Lo que su líder espera de usted y lo que usted debería esperar a cambio (Larry Bossidy).

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no está en su ADN, entonces usted no se anticipará. Puede mejorar un poco y encontrar formas de compensar esa falencia, pero no puede cambiar su naturaleza. Las personas que están siempre pendientes de lo que podría venir tienen ventaja para ocupar posiciones de liderazgo.

Impulse su propio crecimiento. Yo espero que las personas permanentemente busquen formarse y desarrollarse a través del contacto con nuevas ideas y personas. Pida feedback a su jefe, y si él o ella no está dispuesto a dárselo, vaya entonces donde sus pares o subordinados. Acepte tareas exigentes: aprenderá de ellas mucho más que de proyectos fáciles, esto lo prepara para desafíos difíciles en el futuro. Yo voy a ascender a alguien que ha empujado sus propios límites en tareas difíciles con resultados a veces decepcionantes, antes que a alguien que cumple sus metas asumiendo tareas menos exigentes.

Sea un jugador para todo evento. Una cosa es mantener las conductas que he descrito en tiempos de bonanza, ¿pero cuál es su comportamiento cuando están declinando? Yo espero conductas positivas bajo cualquier circunstancia, y son las personas que están a la altura de esa exigencia las que atraen mi atención. He tenido a cargo personas que en un periodo de baja, perdieron su capacidad de motivar e inspirar a las personas, empezó a desaparecer la confianza en sí mismos y tuve que sacarlos de sus puestos.

Lo que mis subordinados directos pueden esperar de mí

Dar una clara dirección. Si soy un líder, entonces es mi trabajo comunicar claramente hacía dónde va la empresa, por qué, y qué beneficios obtendremos si logramos lo que nos propusimos. Cada trimestre el jefe debería pararse frente a su equipo y explicar los resultados financieros y el avance de cada una de las iniciativas operacionales o estratégicas. Esto brinda un contexto importantísimo para el trabajo.

Fijar metas y objetivos. Un ejecutivo puede asumir que está realizando un buen trabajo, pero, sí no tiene asignados metas y objetivos específicos, no puede dar por seguro que su jefe piense lo mismo. Cada persona debería saber exactamente respecto de qué objetivos individuales será medido su desempeño. Cuando las metas y objetivos están claros, las decisiones sobre ascensos y bonos pueden basarse en el mérito. El estado de ánimo sufre si las personas creen que hay algún misterio en el proceso, se sienten mucho más contentos y cómodos cuando saben que están trabajando dentro de una meritocracia. Como CEO, nunca me sentí incómodo cuando alguien venía a preguntarme por qué puse a una persona en un puesto y no a otra. Si no pudiera explicar mi decisión, sería para mí una vergüenza.

Dar feedback frecuente, específico e inmediato. Cuando entrego feedback, les transmito a las personas que estoy interesado en su crecimiento y que hay una ruta de futuro. Los empleados no tienen por qué esperar hasta una revisión anual para saber cómo lo están haciendo; y si el feedback los va a ayudar a impulsar su crecimiento, entonces debe ser lo más especifico posible. Cuando llega la revisión anual, el asunto debería ser simple. Una revisión de desempeño eficaz le dice al empleado qué está haciendo bien, qué podría hacer mejor y cómo él y su jefe pueden trabajar juntos para superar cualquier deficiencia; nada de formularios complicados ni de lenguaje ambiguo.

Ser decidido y oportuno. Si no es oportuno, ser decidido no sirve de nada. De mí, las personas deberían esperar que tome las decisiones apenas tenga la información que necesito, y no ser descuidado o impulsivo, sino dar respuestas claras. El problema es que las personas a menudo son reacias a que su jefe se involucre por miedo a que la petición de ayuda sea percibida como un signo de debilidad. Terminan pidiendo ayuda cuando creen que van a perder el negocio. Yo considero que pedir ayuda no es un signo de debilidad sino de confianza en uno mismo.

Ser accesible. Si espero que las personas me mantengan informado, entonces yo tengo que estar disponible cuando necesiten verme, Frecuentemente, un jefe no se entera de que alguien va a dejar la empresa hasta que la persona está saliendo por la puerta. Si hubiera sabido un mes antes que el empleado estaba pensando en irse, lo podría haber invitado a almorzar para conversar sobre sus oportunidades en la empresa, y tal vez hacerlo cambiar de opinión.

Demostrar honestidad y franqueza. Las personas gastan demasiado tiempo decidiendo cómo decir algo doloroso a otros sin herirlos, cómo comunicar las malas noticias de una manera diplomática. Disfrazar la verdad no contribuye a que las personas se desarrollen. Si puedo decir algo de una manera sensible y diplomática, mucho mejor. Pero si no puedo, mi deber con rni empleado es decírselo como sea.

Ofrecer un plan justo de compensación. Las personas quieren ser compensadas de una manera justa, que refleje sus aportes, y quieren entender cómo funciona el plan de compensaciones. Los empleados deberían poder estimar el tamaño de sus bonos de fin de año: si el jefe ha fijado metas y objetivos claros, saben entonces si han estado a la altura, y tienen una idea aproximada de cuál fue el desempeño general de la empresa. El proceso no debería ser un misterio ni exageradamente complicado.