Control de gestión vs control estratégico

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Caso 3: Zumwald

En agosto de 2015, surgió una disputa de precios entre los gerentes de algunas de las divisiones de Zumwald AG. El Sr. Rolf Fettinger, director gerente de la compañía, tuvo que decidir si intervenía en la disputa.

La compañía

Zumwald AG, con sede en Colonia, Alemania, fabricaba y vendía una gama de sistemas de diagnóstico por imagen médica y equipos e instrumentos de pruebas biomédicas. La compañía se organizaba en seis divisiones operativas. Los ingresos anuales totales eran un poco más de £ 3 mil millones.

Los gerentes de Zumwald dirigían la compañía sobre una base altamente descentralizada. A los gerentes de cada división se les permitía una considerable autonomía si sus desempeños estaban al menos en plan. Se evaluaba el desempeño y se asignaban bonos de gestión, en función del logro de los objetivos presupuestados de cada división para el retorno del capital invertido (ROIC) y el crecimiento de las ventas. Aunque la compañía estaba parcialmente integrada verticalmente, a los gerentes de división se les permitía obtener sus componentes de proveedores externos si así lo decidían.

Participaban en la disputa mencionada anteriormente tres divisiones de la compañía: la División de Sistemas de Imágenes (ISD), la División de Heidelberg (Heidelberg) y la División de Componentes Electrónicos (ECD).

• ISD vendía sistemas complejos de ultrasonido y resonancia magnética. Estos sistemas eran caros, por lo general se vendían de £ 500,000 a £ 1 millón.
• Heidelberg vendía monitores de alta resolución, controladores gráficos y subsistemas de visualización. Aproximadamente la mitad de sus ventas se hacían a clientes externos. ISD era uno de los principales clientes internos de Heidelberg.
• ECD vendía circuitos integrados y subensambles específicos de la aplicación. ECD se estableció originalmente como un proveedor cautivo para otras divisiones de Zumwald, pero en la última década sus gerentes habían encontrado mercados externos para algunos de los productos de la división. Debido a esto, a los gerentes de ECD se les dio la responsabilidad del centro de utilidades.

La disputa

ISD había recientemente diseñado un nuevo sistema de imagen por ultrasonido llamado X73. Las esperanzas eran altas para X73. El nuevo sistema ofrecía ventajas a los usuarios en velocidad de procesamiento y costo, y tomaba menos espacio. Los ingenieros de Heidelberg participaron en el diseño de X73, pero Heidelberg fue compensado por el costo total del tiempo que sus empleados dedicaron a este proyecto.

Después de que se establecieron las especificaciones, los gerentes de ISD solicitaron cotizaciones por los materiales necesarios para producir componentes de X73. Se le solicitó a Heidelberg que oferte para proveer los displays necesarios para la producción del sistema X73. También se le solicitó lo mismo dos compañías externas. Una era Bogardus NV, una empresa holandesa con reputación de producir productos de alta calidad. Bogardus había sido proveedor de Zumwald desde hace mucho tiempo, pero nunca antes había suministrado unidades de display y sistemas a ninguna división de Zumwald. Display Technologies Plc, era una compañía británica que recientemente había ingresado al mercado y se sabía que estaba fijando precios agresivos a sus productos para captar participación de mercado. Las cotizaciones que ISD recibió fueron las siguientes:

Después de discutir las ofertas con su equipo administrativo, Conrad Bauer, director gerente de ISD, anunció que ISD compraría sus sistemas de display a Display Technologies Plc. Paul Halperin, gerente general de Heidelberg, estaba furioso. Inmediatamente se quejó al Sr. Bauer, pero cuando no obtuvo la respuesta deseada, llevó su queja a Rolf Fettinger, el director gerente de Zumwald. El Sr. Fettinger acordó investigar la situación.

Se convocó una reunión para tratar de resolver la disputa.

El Sr. Halperin le pidió a Christian Schonberg, gerente general de ECD, que asistiera a esta reunión para dar soporte a su caso. Si Heidelberg recibiera este pedido de ISD, compraría todos sus componentes electrónicos de ECD.

En esta reunión, el Sr. Bauer inmediatamente mostró su enojo:

Paul quiere aplicar su margen de ganancia estándar para estos displays. No puedo permitirme pagarlo. Estoy tratando de vender un nuevo producto (X73) en un mercado muy competitivo. ¿Cómo puedo mostrar un ROIC decente si tengo que pagar un precio por un componente importante que está muy por encima del mercado? No puedo transferir esos costos a mis clientes. Paul realmente debería querer este negocio. Sé que las cosas han sido relativamente lentas para él. Pero todo lo que hace es cotizar precios de lista y luego quejarse cuando hago lo que es mejor para mi división.