PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE LA CONSULTORIA

PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE LA CONSULTORIA

En las partes anteriores del presente libro se ha mostrado cómo actúan los consultores de empresas para prestar servicios a sus clientes. En la parte IV, que se inicia con el presente capítulo, se examina el trabajo del consultor desde un ángulo diferente. Se presenta la consultoría de empresas como un servicio profesional que requiere, a su vez, una gestión competente para prestar servicios de calidad a los clientes y, al mismo tiempo, conseguir resultados financieros satisfactorios. A una gran empresa de consultoría que emplea a cientos de consultores y que participa en una amplia gama de cometidos puede parecerle evidente que la consultoría de empresas necesita también ser administrada. En esa empresa profesional representan un enorme problema gerencial las tareas de encontrar trabajo para todos los consultores, coordinar un gran número de cometidos diversos, contratar y promover la formación de consultores, asegurarse de que la empresa se mantiene al tanto de la evolución que afecta a su trabajo y lograr unos beneficios adecuados. Sin embargo, una pequeña organización de consultoría, e incluso un único consultor, necesita también cierto grado de administración de recursos, asignación de tiempo, relaciones con los clientes, apoyo administrativo, perfeccionamiento profesional, etc. En la práctica esta verdad fundamental se ignora a menudo. Existen organizaciones consultoras, algunas bastante grandes, que dedican todo su talento y energías a encontrar nuevos contratos y a resolver los problemas de sus clientes. En cambio, descuidan la administración de su propio funcionamiento, lo que da origen indefectiblemente a ineficiencias, conflictos internos y hasta fallos en los servicios proporcionados a los clientes. Los clientes son conscientes de esto. A menudo oímos decir «sanador, sánate a ti mismo», o «consultor, aplícate tu propia medicina». El mensaje no puede ser más claro. Si bien cualquier servicio profesional requiere una administración que refleje su naturaleza y complejidad, el caso de los consultores de empresas es particularmente delicado. La gestión es su pan cotidiano y enseñar a los clientes cómo administrar mejor es su principal actividad. Para que los clientes tomen sus consejos en serio, deben pensar que el consultor es capaz «de practicar lo que predica». En caso contrario, los clientes se vuelven escépticos acerca de la capacidad real del consultor para abordar los problemas de otras personas. En el presente capítulo se realiza un breve examen de las características generales de la consultoría que influyen en su gestión. En otros capítulos de la parte IV se analizan estas cuestiones a fondo y de manera detallada.

23.1 La dificultad de la gestión de las profesiones

Como profesión relativamente nueva, la consultoría de empresas debería poder sacar algunas lecciones de la experiencia relativa a la gestión acumulada por profesiones más antiguas y mejor asentadas, como la abogacía o la contabilidad. Lamentablemente, la gestión es una esfera nueva y aún poco desarrollada en todas las profesiones. Hasta épocas recientes, las empresas profesionales se han administrado de una de dos maneras: o se han administrado mal o no se han administrado en absoluto. La gestión, como función y enfoque separados de la dirección de una organización, empieza a practicarse de manera sistemática y constante sólo cuando se transforma en una necesidad reconocida. Mientras los profesionales prefieren actuar como individuos, de forma independiente o por medio de agrupaciones poco sólidas de intereses, compartiendo algunas instalaciones y apoyo administrativo, pero cada uno de ellos atendiendo a sus propios clientes personales e ignorando a los clientes de los colegas, la función de gestión parece superflua, por no decir indeseable. En consecuencia, el factor fundamental que motivó la aparición de la gestión de las profesiones fue el aumento de la dimensión y la complejidad de las empresas profesionales y de las tareas que asumían. El segundo factor fue los cambios en el mercado y en la competencia. Con la gradual desaparición de reglamentaciones protectoras y prácticas tradicionales que imposibilitaban la competencia, las empresas profesionales comenzaron a descubrir las presiones y posibilidades del mercado, al igual que las empresas de cualquier otro sector de la economía. Aspectos como comercialización, venta, ciclo de vida de un producto, innovación y eficiencia adquirieron importancia, y hubo que tenerlos en cuenta. A la inversa, algunos factores han obstaculizado la aparición de la gestión moderna en las profesiones. El primero de esos factores es la actitud ambigua de los profesionales con respecto a la gestión. Por un lado, no se oponen a pertenecer a una empresa asentada y con solidez financiera. Por otro lado, como individuos valoran la libertad y odian la disciplina. Muchos de ellos no quieren tener cerca ningún tipo de gestión y el papeleo correspondiente. Esto crea situaciones paradójicas cuando no insostenibles. Dicho con las palabras de Bruce Henderson: «La paradoja básica es la necesidad de administrar lo inadministrable».

Otra restricción ha sido la escasez de gerentes de organizaciones de servicios profesionales. Los mejores profesionales pueden ser los peores administradores. Muchos profesionales excelentes están dispuestos a dedicar cierto tiempo a la gestión, digamos a supervisar a un pequeño grupo, si eso no les lleva más de la tercera parte o la mitad de su tiempo. Pocos están dispuestos a renunciar absolutamente a trabajar con los clientes para pasar a ser gerentes a tiempo completo de otros profesionales. Hay que aceptar soluciones de transacción como una práctica común, combinando la gestión con el trabajo directo con los clientes o la rotación en las funciones gerenciales. Una tercera limitación ha sido la insuficiencia del acervo de conocimientos sobre la gestión de las profesiones. No se podrían empezar a elaborar conceptos y teorías importantes si no se acumulara una experiencia, práctica y directa. Las aportaciones importantes son escasas y los datos proceden sobre todo del último decenio. En resumen, parece que se han expuesto las razones para contar con una gestión competente y eficaz de las organizaciones de servicios profesionales. Además de la competencia y la motivación individuales, se reconoce cada vez más que la administración de equipos y organizaciones es un factor esencial de la calidad de los servicios y del rendimiento de las empresas. Sin embargo, a numerosas empresas de profesionales les queda mucho camino por recorrer para convertirse en organizaciones bien administradas. Al indicar las necesidades de gestión de las actividades de consultoría, nos ha parecido útil examinar la consultoría desde dos perspectivas distintas. En primer lugar, la consultoría es un servicio profesional y algunas de sus necesidades de gestión están determinadas por esta característica. En la sección 23.2 trataremos de analizarlas y de señalar algunas repercusiones prácticas. En segundo lugar, la consultoría que se ejercita como un servicio independiente, a cambio de honorarios, es una actividad empresarial y debe ser considerada y administrada como una empresa. Este será el tema de la sección 23.3. En la última parte del capítulo se hará la síntesis de las dos perspectivas.