Proceso de evaluación de desempeño

Proceso de evaluación de desempeño

1. Fase de diseño

En esta fase es necesario determinar los objetivos y el procedimiento a seguir dentro del proceso de evaluación, así como los criterios de ésta, los cuales deben estar alineados con los valores y cultura de la organización.

A continuación se presentan algunas preguntas que se deben responden en esta fase:

• ¿Quiénes serán los evaluadores?
• ¿Quiénes los evaluados?
• ¿Cómo se gestionará el proceso de evaluación?
• ¿De qué manera se abordarán las sesiones de retroalimentación?
• ¿De qué manera se transmitirán los valores y la cultura de la organización?

1.1 Seleccionar el tipo de datos para evaluar

De acuerdo con Dolan (2007) es necesario disponer de un sistema fiable de evaluación que asegure en lo posible que los resultados de la evaluación serán los mismos, independientemente de la persona que la lleve a cabo.

La validez del sistema de evaluación es otro elemento indispensable que se respalda en criterios relevantes y relacionados con el puesto, mismos que el evaluador y el evaluado pueden identificar fácilmente.

Por lo tanto, resulta conveniente basarse en la información que proporciona la descripción de puestos actualizada, donde se especifique qué criterio(s) de desempeño (tanto de resultado como de comportamiento) es o son los que representan o permiten valorar la contribución del empleado a los resultados del negocio.

Otros aspectos importantes son la cantidad de criterios de evaluación que se tomarán en consideración y si serán criterios de evaluación únicos o múltiples.

Ejemplo

Toma de referencia el puesto de Gerente de reclutamiento y selección, en el que el indicador de atracción y retención de personal contratado (criterio de resultado) puede ir acompañado de criterios como resolución de problemas, conocimiento del negocio y liderazgo (criterios de rendimiento).

El proceso de evaluación de desempeño será deficiente si los criterios de desempeño no están basados en la descripción del puesto y estará contaminado si como elemento de valoración se consideran aspectos que no son importantes o relevantes en el trabajo.

A la par de establecer criterios de desempeño es necesario determinar los niveles o grados de cumplimiento de ese criterio.

Los encargados del diseño del instrumento de evaluación pueden determinar que cada criterio de desempeño tendrá 4 grados de cumplimiento: Muy Bien, Bien, Regular, Malo.

1.2 Designar a la persona que efectuará la evaluación

Entre las personas que se pueden considerar como fuentes de obtención de información sobre el desempeño de la persona sujeta a evaluación se encuentran las siguientes:

• Superior o jefe inmediato, el cual dispone de información global y más completa respecto al desempeño mostrado por el evaluado.
  Sin embargo, considerar sólo al jefe inmediato o superior como evaluador implica dificultades al proceso, pues el evaluado puede sentirse amenazado por la autoridad de su jefe y ponerse a la defensiva por temor a cualquier sanción o puede darse el caso de que el evaluador carezca de habilidades necesarias para proporcionar de manera asertiva una retroalimentación en cuanto al desempeño del evaluado, o que asuma una actitud autocrática.
  Por tal razón, en los procesos de evaluación se promueve el que se construya una red de evaluadores que de manera conjunta y desde varias perspectivas valoren el desempeño del sujeto a evaluación, lo cual contribuirá a que éste tenga mayor apertura dentro de este proceso.
• Autoevaluación. Consiste en que el evaluado emite la valoración sobre su propio desempeño, lo cual contribuye a que se perciba como parte importante del proceso y que reafirme su rol dentro de la organización. De acuerdo con Dolan (2007) “la autoevaluación parece que incide positivamente en el grado de compromiso que adquiere el individuo con los objetivos establecidos” (p. 233).
  Sin embargo, Dolan (2007) también advierte que al emitir su autoevaluación, el evaluado puede tener una mayor tolerancia hacia el trabajo/desempeño realizado de la que tendría su supervisor y puede emitir evaluaciones superiores a las asignadas por éste. Por esta razón, tampoco se considera fiable que en un proceso de evaluación de desempeño sólo se admita la autoevaluación.
• Los colaterales. Para emitir la evaluación se acude a personas que se encuentran en el mismo nivel jerárquico que el individuo sujeto a evaluación. Esto se utiliza con más frecuencia en organizaciones donde existe una cultura hacia el trabajo en equipo o bien, cuando el superior no tiene el contexto completo sobre alguno de los criterios de desempeño del subordinado.

Ejemplo

El supervisor de ventas recibe la evaluación de su jefe en cuanto a las unidades vendidas (resultado), y de sus colaterales (jefe de ventas, jefe de compras, jefe de producción), por el trabajo colaborativo llevado a cabo para alcanzar tales resultados.

Sin embargo, al designar a colaterales como evaluadores, puede darse el caso de que en ocasiones la validez de la evaluación se vea cuestionada, pues la alta o baja camaradería puede sesgar la apreciación objetiva de los resultados de desempeño.

Ejemplo

        Si el ambiente laboral es competitivo y los colaterales advierten que la evaluación tendrá una influencia en las percepciones o recompensas podrían emitir menores evaluaciones o menos significativas.

Los colaboradores (subordinados). Esta evaluación permite tener una mayor comprensión sobre la forma en que es percibido y el efecto que tiene su estilo de dirección / liderazgo entre las personas que supervisa.

Aquí es importante considerar que dependiendo de esta percepción, el evaluado puede sesgar los resultados de la evaluación si se siente amenazado o si quiere dar una buena impresión al jefe, más que orientarse a los resultados de la organización.