7-Eleven, Inc.

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Southland fue pionero en el uso de los cartones de leche en 1935. Introdujo la bebida “Slurpee” en 1965, y vendió 150 millones de estas bebidas en el año siguiente. En 1973, 7-Eleven se convirtió en el primer detallista estadounidense en ofrecer una fuente de sodas de autoservicio. Introdujo el Big Gulp de 32 onzas en 1976, el Super Big Gulp de 44 onzas en 1983, y el Double Big Gulp de 64 onzas en

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1988. Desarrollados internamente, tanto el Slurpee como el Big Gulp le dieron a la empresa un gran poder de marca que fue la envidia de muchos competidores.

A lo largo de los años, los 7-Eleven proveían varios servicios para atraer clientes. A mediados de la década de 1950, vendían giros postales y hacían llaves, y para finales de la década de 1960 rentaban televisores, pulidores de pisos y limpiadores de alfombras. La gasolina se convirtió en la mayor fuente de ingresos después de 1970, aumentando de menos del 3% de las ventas totales de la empresa en 1972, a más del 25% en 1985 conforme un mayor número de tiendas agregaron despachadores de gasolina.

En 1969, Southland contrató al director del Army and Air Force Exchange System para crear un nuevo sistema de distribución para la empresa para que pudiera dar servicio a su imperio de manera más eficiente. Diseñó una red de centros de distribución ubicados a lo largo del país que utilizaba métodos computarizados de control de inventario y manejo de mercancía, lo cual redujo de manera sustancial tanto los inventarios dentro de la tienda como, a través de los envíos consolidados, el número de envíos a la tienda. Muchos detallistas alabaron el sistema considerándolo el más avanzado, y permaneció como un modelo de la industria a través de la década de 1970 y principios de la de 1980.

La transición

Durante la década de 1980, la competencia se volvía cada vez más difícil y otros problemas abrumaban a Southland. El número de tiendas de conveniencia se duplicó conforme las empresas de gasolina comenzaron a convertir sus estaciones de servicio, que usualmente ocupaba las mejores ubicaciones, en mini tiendas de conveniencia con despachadores de gasolina de autoservicio. Los supermercados comenzaron a permanecer abiertos más tiempo, incluso a veces toda la noche, lo cual redujo la principal ventaja de las tiendas de conveniencia –sus largas horas de operación- y por lo tanto disminuía los premios sobre el precio que podían establecer. La empresa no hizo las inversiones en tecnología de información que necesitaba para estar a la vanguardia del mercadeo y el manejo de inventario, e hizo poco para mejorar el sistema modelo de distribución que había creado años antes.

Más aún, a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, Southland se había diversificado en negocios tan difusos como la refinería de petróleo (Citgo), autopartes, y el desarrollo inmobiliario, quedando vulnerable a una compra hostil. Para frenar a inversionistas no deseados en 1987, algunos miembros de las familias fundadoras hicieron de la compañía una empresa privada en una compra apalancada, pero la carga tan pesada de deuda forzó a Southland a declarar bancarrota en 1990. Varios competidores principales –por ejemplo, Circle K, Cumberland Farms, y National Convenience Stores– también declararon bancarrota alrededor del mismo tiempo.

Conforme empeoraba la condición financiera de Southland, en 1998 Ito-Yokado estuvo de acuerdo en dar a la empresa un gran préstamo a cambio de pagos mensuales de regalías reducidas, y en 1989 adquirió todas las tiendas 7-Eleven de Hawai que pertenecían a Southland. Cuando Southland declaró bancarrota el año siguiente, Suzuki, entonces presidente de SEJ, convenció a Ito-Yokado para ayudar a rescatar a la empresa y mantener el negocio de las tiendas de conveniencia intactos. Suzuki creía firmemente que la empresa estadounidense podía reconstruirse siguiendo la estrategia y las prácticas administrativas que él había dominado en Japón con gran éxito. En 1992, Southland emergía de la bancarrota con el distribuidor japonés como dueño del 61% de la empresa reestructurada. Las empresas permanecieron entidades separadas, con Masatoshi Ito como presidente y Suzuki como vicepresidente del consejo de la unidad estadounidense. En el año 2000, Southland Corp. cambió su nombre a 7-Eleven, Inc.

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Seven-Eleven Japan Co., Ltd.

El concepto de la tienda de conveniencia se introdujo en Japón cerca de 1970, y había alrededor de 500 tiendas en operación en 1974 cuando Seven-Eleven Japan (SEJ) abrió su primera tienda. La estrategia de Suzuki en parte era franquiciar tiendas y expandirse rápidamente. Los mercados pequeños donde predominaban las tiendas familiares habían dominado por mucho tiempo el sector de comida de Japón, y representaban una fuerza política formidable. En vez de abrir nuevas tiendas para competir directamente con los mercados locales al detalle, la empresa seleccionó cuidadosamente tiendas familiares y los persuadió a convertirse en 7-Eleven. Al elegir las ubicaciones de las tiendas, la empresa se adhirió a criterios estrictos para evaluar la rentabilidad. Las nuevas tiendas se evaluaban en cuanto a su probabilidad de llegar a una meta específica de retorno sobre inversión para el quinto año de operación. SEJ proveía a los franquiciatarios con apoyo en administración y técnico, pero se liberaba del alto gasto de capital en propiedades, construcción y mantenimiento requerido de las tiendas propias de la corporación.

Otra parte de la estrategia de Suzuki era el dominar el mercado. La empresa expandió su presencia geográfica lentamente, localizando varias tiendas dentro del mismo distrito para maximizar la eficiencia de su sistema de distribución, crear mayor conocimiento de marca, mejorar la efectividad de la publicidad, y bloquear la entrada de los competidores. Con 9.743 tiendas a finales del 2002, casi 1.300 de ellas en Tokio mismo, SEJ era por mucho la cadena de tiendas de conveniencia más grande en Japón. Pero las tiendas se ubicaban en sólo 32 de los 47 distritos (ver Anexo 1), a diferencia de la mayoría de los competidores que tenían tiendas ubicadas de manera más uniforme a lo largo del país. Había partes del país con alta densidad de población en las que SEJ aún no había entrado o donde tenía presencia reciente. En el 2002, por ejemplo, la empresa por fin abrió sus primeras tiendas en la región Chukyo, donde se encontraba la metrópoli número tres