Desafio Starbuks

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Starbucks contaba con 3 respaldos primarios: partners, clientes y accionistas, en ese orden, lo cual no quiere decir que los inversores sean los terceros en orden de importancia. Pero para conseguir un valor a largo plazo para los accionistas la empresa debe crear primero valor en sus empleados y para sus clientes.

En primer lugar Starbucks tenia que mejorar el estado de sus establecimientos en EU. Era lo urgente ya que estas tiendas proporcionaban el grueso de los ingresos de todo el negocio, es decir un 70% en 2007. Por otro lado su forma de trabajar serviría de ejemplo para el resto de establecimiento del mundo.

En segundo lugar era revitalizar la relación familiar que los clientes establecen con el experto que les sirve café. Y el orgullo que sientes sabiendo que los compradores apoyan los elevado estándares y sus practicas socialmente responsables.

En tercer lugar empezarían a acometer cambios a largo plazo en la base del negocio, para lo cual se examinaría detenidamente la estructura: líderes, operaciones, una modernización y una mejora de servicio al cliente,

CAPITULO 9 “UN NUEVO MODO DE VER”

En su segundo día como consejero delegado las acciones de Starbucks subieron un 8% del día anterior.

Uno de los primeros cambios organizativos que se había dispuesto era nombrar el equivalente a un director de recursos humanos, alguien que trabajase en estrecha colaboración con Howard para conformas su visión y una agenda de transformación global a largo plazo. La persona elegida fue Michelle Gass, partner de la empresa desde hacía 12 años la cual en aquel momento era la directora más joven de todo el equipo. En 1990 dirigió la estrategia que transformo Frappuccino de ser un producto de dos saborea s una plataforma de marca de dos mil millones de dólares.

Michelle tenía un gran pensamiento analógico en el cual confiaba Howard y reconocía en ella una rara dualidad: la personificación de los valores de su cultura y una intensa y cuantitativa comprensión del mundo.

Howard le pidió a Michelle un nueva aportación sobre su primer borrador de la agenda de transformación, y 24 hrs más tarde se había presentado con sugerencias muy sólidas.

Días después se incorporaron otras personas a los procesos y por primera vez desde hacia mucho, los directivos de Starbucks se pusieron a debatir.

Querían conseguir un delicado equilibrio. Un equilibrio entre la herencia y la innovación. Entre la tradición significativa y la relevancia de modernidad.

Antes de poder lanzarse al desafiar el statu quo, debía revisar con sus colegas y verlo todo bajo una nueva luz, redefinir sus ideas e ir mas alla de los limites que se habían impuesto a ellos mismos para imaginar nuevas posibilidades.

Antes de que comenzaran el trabajo duro que iba a suponer definir el futuro de Starbucks tenían que dedicar un tiempo a solo contemplar.

Michelle le sugirió a Howard que buscaran a alguien fuera de la empresa, asi que le pidió que entrevistara a SYPartners, una consultora que Michelle ya había examinado. Le dijo que la reunión era mucho mas que dar vueltas a cómo ganar dinero o a vendar las viejas heridas. Necesitaban redescubrir quienes eran e imaginar quienes podían ser.

Con la guía de SYPartners , buscaron paralelismos que pudieran ilustrar los desafíos de Starbucks y analizaron varios puntos:

- Los iconos dan sentido a los conflictos de un momento determinado al ofrecer esperanza e incluso sanar una cultura sumida en turbulencias. ¿de que mod podría Starbucks ayudar a construir el puente que uniese la división política, las preocupaciones medioambientales y las incertidumbres económicas que estaban sacudiendo el país, en particular durante un tumultuoso año electoral como aquél y una recesión que parecía inevitable?

- Los iconos representan una autoridad cultural lo que contribuye a estructurar el modo en que la gente entiende el tiempo de lo que le ha tocado vivir ¿ como estaba cambiando el concepto de comunidad tanto en la red como fuera de ella y como queríamos reaccionar ante ese cambio¡ ¿reaccionar o dirigirlo?

- Los iconos no confunden historia con herencia y siempre protegen y proyectan sus valores ¿Cómo podía continuar creciendo Starbucks a través de la lente del comportamiento ético, de la responsabilidad global y de la conexión humana?

- Un icono rompe moldes antes de que otros los eliminen a llos. Con la competencia y las criticas encima como nunca había ocurrido antes ¿Cómo íbamos a poder contar nuestra historia, a reafirmar nuestra autoridad con el café y quizá cambiar la industria?

- Los iconos que quieres que perseveren están dispuestos a sacrificar la popularidad a corto plazo por una relevancia a la larga. En caso de Starbucks eso significaría tomar desiciones duras y experimentar con nuevos conceptos corriendo el riesgo de parecer ridículos.

En aquellos primeros días de la reincorporación, mientras hablaban de la estrategia a largo plazo, se centraban al mismo tiempo en las tácticas: acciones que los llevarías a resultados visibles y con prontitud. La empresa ya había anunciado que ralentizaría la apertura de nuevos estableciemientos en el país, que cerraría algunos de los ya existentes y que aceleraría el crecimiento de otros lugares.

Pero también necesitaban innovar y mejorar de forma ostensibe la experiencia que los clientes disfrutaban en la tienda. Tenían una serie de proyectos en marcha y, si se completaban en el menor tiempo posible y se realizaban de modo adecuado, tendrían un gran potencial.

Su desafio iba a consistir en alimentar de un modo creativo la esencia del café, manteniéndolo en el ámbito personal a pesar de su tamaño. Mas que por su escala, la marca puede y debe ser definida por la calidad de su café y de sus valores: comunidad, conexión, respeto, dignidad, humor, humanidad, responsabilidad.

Quedó muy claro que Starbucks tiene que avanzar para proclamarse la autoridad indiscutible del café. Sin un magnifico café Starbucks no tendría razón de existir, de modo que en las semanas siguientes se intensifico la atención en a calidad del café y en la innovación. Espresso Excellence Training ya estaba en marcha y en aquella concentración buscaban mas iniciativas especificas que pudieran relanzar la empresa de inmediato, incluyendo proyectos que ya estuvieran desarrollando.

CAPITULO 10 “JUGAR PARA GANAR”

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