El ascenso a los desafíos

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Me acuerdo de un ingeniero de mucho talento con el que tuve la oportunidad de trabajar no hace mucho tiempo. Creció en un entorno familiar irracional y caótico, lo que solemos llamar una familia desarticulada. Aprendió una estrategia curiosa de supervivencia que parecía que le ayudaba a sentirse protegido. En efecto, creó un mundo privado para sí mismo en el que las personas contaban muy poco y en el que la capacidad de comprender y manipular la realidad física era una fuente de seguridad, satisfacción y autoestima. Debido a que su trabajo era tan brillante, su empresa lo ascendió de ingeniero a director de ingeniería. Inmediatamente cayó en la ansiedad y la depresión. La preparación que le dieron en su empresa para que accediera al cargo directivo, que habría sido propicia en otras circunstancias, fracasó por completo en este caso porque, debido al concepto que tenia de si mismo, no podía adquirir competencia interpersonal. Yo no soy así, se decía. Se veía a sí mismo como un hombre incapaz de relacionarse bien con los demás. Al mismo tiempo, valoraba las ventajas que tenía el nuevo puesto y decía que deseaba dominar las técnicas necesarias para hacer bien el trabajo. Éste fue el conflicto que le hizo venir a mi oficina. Para ayudarle a expander su visión sobre lo que podía ser capaz de hacer, en primer lugar tuve que entender su propia perspectiva de las cosas, su experiencia de la realidad; en lugar de luchar contra el concepto limitador que tenía de sí mismo tuve que tratarlo con empatía. Hasta que no se sintió comprendido y aceptado en sus propias limitaciones, su mente no pudo relajarse y abrirse para considerar otras posibilidades. Se liberó su capacidad de ver su propia mentalidad privada del mundo como una estrategia que una vez le sirvió pero que ahora se había vuelto obsoleta. Éste fue el primer paso en el camino hacia el cambio que su yo racional deseaba.

Si usted es un ejecutivo que tiene la responsabilidad de dirigir una serie de cambios necesarios en su organización, debe empezar por autoexaminarse con la pregunta siguiente: ¿existen en mí partes que se resisten y se rebelan contra este cambio, a pesar de que mi mente me dice que es necesario? Podría experimentar también con la técnica de completar frases: Una de las cosas negativas que se derivan de este cambio (o estos cambios) es... Preste oído a sus propias reservas; permítales que se defiendan; articúlelas y medite sobre ellas, sin reproches.

Otra frase que ayuda a aclarar las ideas y que a mí me ha resultado útil es: Una de las maneras de socavar los cambios que me conviene realizar es...

Al aumentar su nivel de autoconciencia, incrementara sus posibilidades de llevar a cabo con éxito los cambios que se ha comprometido a realizar. Y no caerá simultáneamente en el autosabotaje. Tampoco enviará mensajes contradictorios a sus empleados ni actuará de manera incongruente. La disciplina que necesitará para realizar este proceso aumentará su nivel de conciencia, fortalecerá su autoestima y le ayudará a despejar el camino para que pueda actuar de manera eficaz.

Cuando se trabaja con otras personas en una organización para aceptar e implementar cambios necesarios, es imperativo que las razones de los cambios ---el hecho de que sean necesarios— se clarifiquen minuciosamente. Puede que sea necesario explicarlas varias veces. Deberán responderse las preguntas con respeto y paciencia. Como lo que usted necesita no es obediencia sino cooperación, debe tener siempre presente que se está dirigiendo a mentes.

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Lo que el cambio requiere no es obediencia, sino cooperación

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En las grandes o pequeñas conversaciones en grupo, se debería invitar a todos los participantes a examinar y articular sus recelos sus dudas. Si existen temores, deberían respetarse en lugar de ridiculizarse o despreciarse perentoriamente. A veces resulta útil diseñar ejercicios que permitan a los participantes enfrentarse a las nuevas circunstancias que han hecho que los cambios sean necesarios. Por ejemplo, exponga los datos más relevantes e invite a sus colaboradores a definir opciones, prever consecuencia; y producir soluciones, de manera que vean por sí mismos lo que es necesario hacer y, por consiguiente, dejen de tener la sensación de que se les está imponiendo algo desde, arriba.

Debería decirse explícitamente que los cambios representan un desafío para su autoestima. Hay que ayudar a las personas a comprender cómo afecta a su respuesta laboral lo que piensen de su propia capacidad de generar recursos, su nivel de confianza en sus propias mentes.

Al igual que los desafíos que debe afrontar la organización se pueden ver como oportunidades y no como tragedias (así ven las cosas quienes dominan el arte del cambio), las nuevas respuestas que se necesitan de los individuos se pueden entender como vehículos para el crecimiento personal en lugar de una carga o un problema. Esta es la perspectiva que pro-duce a la experiencia del poder personal en épocas turbulentas.

Responsabilidad

Si la necesidad de dominar el cambio es uno de los mayores desafíos de las organizaciones del siglo XXI, también lo es crear una cultura empresarial de autorresponsabilidad y responsabilidad personal.

Cuando las personas actúan de manera autorresponsable y con responsabilidad personal, es una victoria tanto para ellas como para la organización que las emplea. Ya he sugerido algunas formas de estimular la autorresponsabilidad. Aquí quiero ampliar gin poco cómo puede crearse una cultura de la autonesponsabilidad y la responsabilidad personal.

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Los líderes y los directivos deben ejemplificar aquello que deseen crear en su entorno

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En primer lugar y lo más importante —nunca se insiste lo suficiente en este punto— los directivos y los líderes deben constituir un ejemplo de aquello que deseen crear en su entorno, aquello que deseen ver en los demás. Esto significa:

- Ser proactivo en lugar de reactivo.

- Manifestar un alto nivel de conciencia, estar centrado y tener determinación.

- Asumir la responsabilidad por toda elección, decisión y acción