EL AVANCE DE LA GLOBALIZACIÓN

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LA ERA DE LA INFORMACIÓN

La capacidad de para acceder y utilizar la información de forma efectiva y eficiente se ha convertido en una importante fuente de ventajas competitivas en casi todas las industrias

El ritmo de cambio de la tecnología informática y de la difusión de esta seguirán aumentando. Los costos decrecientes de la tecnología informática y la mayor posibilidad de acceder a ella también son evidentes en el panorama competitivo del siglo 21.

El potencial competitivo de las tecnologías informáticas ahora está al alcance de empresas de todos los tamaños en todo el orbe, y no solo de las grandes empresas de Europa, Japón y Norteamérica.

CRECIENTE INTENSIDAD DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento es la base de la tecnología y de su aplicación. Ene l sigo 21 el conocimiento es un recurso vital de la organización y su valor como fuente de ventaja competitiva irá en aumento.

a partir de la década de 1980, la base de la competencia empezó a pasar de los activos

tangibles hacia los recursos intangibles. Por ejemplo, “Wal-Mart transformó las ventas al detalle por medio de su enfoque propio para administrar la cadena de suministro y sus relaciones, llenas de información, con clientes y proveedores”. Las relaciones son ejemplo de un recurso intangible.

El conocimiento se adquiere por medio de la experiencia, la observación y las inferencias

y es un recurso intangible. El valor de los recursos intangibles, incluso el conocimiento, está aumentando como proporción del valor total para los accionistas. En el panorama competitivo en el siglo 21, la empresa que reconoce que su supervivencia depende de su capacidad para captar inteligencia, transformarla en conocimiento utilizable y difundirla con velocidad por toda la organización refuerza su probabilidad de lograr la competitividad estratégica. Por lo tanto, las empresas deben desarrollar (por ejemplo, por medio de programas de capacitación) y adquirir (por ejemplo, contratando a empleados con estudios y experiencia) conocimiento, integrarlo a la organización con el propósito de crear capacidades y, a continuación, aplicarlo para lograr una ventaja competitiva. Además, deben crear rutinas que faciliten la difusión del conocimiento local por toda la organización para que se utilice en todas las partes donde tenga valor.

Flexibilidad estratégica es el conjunto de capacidades que se utilizan para responder a

las distintas demandas y oportunidades que existen en un dinámico e incierto entorno competitivo. Por lo tanto, la flexibilidad estratégica implica enfrentar la incertidumbre y los riesgos que ésta implica.

La empresa que quiera tener flexibilidad estratégica siempre, y obtener de ella beneficios

competitivos, deberá desarrollar su capacidad para aprender.

El aprendizaje continuo proporciona a la empresa conjuntos de habilidades, nuevas y

actualizadas, que le permiten adaptarse al entorno cuando va encontrando cambios. Las

empresas que pueden aplicar con rapidez y amplitud lo que han aprendido tienen flexibilidad estratégica, así como la consecuente capacidad para cambiar en aquellos sentidos que aumentarán su probabilidad de enfrentar con éxito los entornos inciertos en los que ocurre una hipercompetencia. Lo que sí se sabe es que la empresa que siempre está preparada para realizar cambios, tiene más probabilidades de obtener rendimientos superiores al promedio con el transcurso del tiempo.

El modelo de la O/I de los rendimientos superiores al promedio

Desde la década de 1960 hasta la de 1980, se pensó que el entorno externo era el principal

determinante de las estrategias que elegían las empresas para tener éxito. El modelo de la

organización industrial (O/I) de los rendimientos superiores al promedio explica la influencia dominante que el entorno externo ejerce en las acciones estratégicas de una empresa. El modelo especifica que la industria en la cual una empresa decide competir ejerce una influencia en el desempeño bastante más fuerte que las decisiones que los administradores toman en el interior de sus organizaciones. Considera que el desempeño de la empresa está determinado, en primer lugar, por una serie de propiedades de la industria, entre otras, las economías de escala, las barreras para la entrada al mercado, la diversificación, la diferenciación del producto y el grado de concentración de las empresas que operan en esa industria.

El modelo de la O/I está fundado en la economía y parte de cuatro supuestos básicos:

- supone que el entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que

determinan cuáles son las estrategias que producirán rendimientos superiores al promedio.

- supone que casi todas las empresas que compiten en una industria, controlan recursos de importancia estratégica muy parecidos y aplican estrategias similares en razón de esos recursos.

- supone que los recursos empleados para implementar las estrategias tienen una enorme movilidad entre empresas, por lo cual las diferencias de recursos que pudieran existir entre ellas no durarán mucho tiempo.

- supone que las personas que toman las decisiones en las organizaciones son seres racionales, interesados en actuar para mayor provecho de la empresa, como demuestran sus comportamientos

para maximizar las utilidades de la misma.

El modelo de la O/I obliga a las empresas a encontrar la industria más atractiva en la que pueden competir.