EL FEEDBACK DE 360 Y LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO

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¿Qué organizaciones y personas pueden recibir un estudio de FB360º?

FB360º está especialmente diseñado para mejorar los resultados de las siguientes organizaciones:

- Grandes y medianas empresas que deseen mejorar el rendimiento de sus trabajadores y obtener mayores beneficios.

- Pequeñas y medianas empresas con pocos trabajadores que quieran descubrir realmente sus necesidades concretas para crecer.

- Organizaciones con mandos intermedios que quieran incorporarse a un proceso de promoción interna ofreciéndoles una oportunidad de mejora a través del autoconocimiento.

- Departamentos de RRHH con interés real en conocer el desempeño de sus trabajadores en las competencias clave para la organización, para poder adecuar sus conocimientos a sus áreas, y mejorar su productividad.

- Administraciones públicas que necesiten amortizar recursos, orientándolos a la formación de los trabajadores para incrementar su rendimiento.

- Organizaciones sin ánimo de lucro que deseen mejorar su comunicación interna para trasladar sus valores a más personas.

Para que se realice este proceso es necesario que:

- Los altos cargos comuniquen la necesidad y objetivos del Feedback 360

- Las personas que forman parte de la empresa, empleados y directivos, participen en el proceso así como definir los criterios de valoración

- Los empleados reciban formación para poder estar al tanto de la información, además de ser información de los instrumentos de valoración y el proceso

- Se realiza un proceso de prueba en una parte de la empresa

- Los objetivos pueden ser cambiados o reforzados cuando sea necesario

- Se tengan en cuenta varias perspectivas.

Es muy importante que todas las partes de la empresa se impliquen para obtener una retroalimentación desde todas las perspectivas y así conseguir un proceso exitoso en el feedback 360, que debe ser sincero y con el objetivo de ofrecer verdadera retroalimentación, es un proceso constructivo que no destructivo, ya que busca un mayor rendimiento y motivar a los empleados con la mejora de cuestiones de la empresa.

Si todas las partes implicadas en este proceso llegan a un resultado común, probablemente la persona valorada acabará teniendo en cuenta la opinión de estas personas en cuanto a los aspectos que tiene que mejorar.

Aparte del desarrollo del personal el feedback de 360, ¿también debe aprovecharse en la gestión del rendimiento?, ¿debe formar parte del proceso de avaluación del rendimiento de la organización, junto con otras referencias, para establecer las retribuciones, las promociones y las necesidades de formación?[pic 8]

Esta cuestión es objeto de acalorados debates entre los expertos que se pronuncian a favor o en contra. Nosotros creemos que sí, que se puede utilizar el feedback proveniente de diversas fuentes para aumentar la eficacia de cualquier sistema de gestión del rendimiento de u na organización. Pero no es fácil, no cualquiera lo puede hacer y tiene muchas trampas.

Entonces ¿Dónde está el problema? Si el concepto de recoger opiniones de diversas fuentes, en el fondo, no es más que una ampliación y un refinamiento del clásico concepto de evaluación del rendimiento que aplica el jefe para puntuar a sus empleados periódicamente, cuando toma en cuenta elementos tales como su capacidad de juicio, iniciativas, liderazgo, decisión, habilidad para trabajar en equipo, etc. Con el feedback de diversas fuentes, el proceso queda enriquecido, porque le añaden los datos recogidos directamente o apartados por los colegas y, a veces, por los clientes. Es así como cualquier director de categoría intermedia se entera, desde los 360 grados, que piensan de él, sus compañeros de trabajo. Entonces ¿Qué inconveniente pueden haber en aprovechar esas opiniones en el proceso oficial de evaluación del rendimiento?

Hay experto en dirección organizacional que se ha opuesto duramente a esas ideas. A su juicio existen dos inconvenientes serios- ¨en primer lugar, nos e podrá llevar a cabo ningún cambio si los trabajadores cuestionan los datos que les atañen. Y si el feedback llega a formar parte de cualquier proceso que pueda afectar sus sueldos y oportunidades de promoción lo más probable es que se opongan a él¨.

En segundo lugar hay autores que dice que ¨está demostrado que, que sin los que asignan los puntos a un compañero creen que puede perjudicarle, no pueden hacerlo con total imparcialidad. De modo que la calidad de los datos que se recogen no es fiable ¨

Además señalan que los resultados de un reciente estudio de las organizaciones que utilizaban el feedback de 360 grados como parte de sus sistemas de evaluación del rendimiento, más de la mitad de las organizaciones encuestadas habían dejado de aprovechar el feedback para esos fines.

El profesor Gary yuki de la universidad de nueva york de Albany, que es toda una autoridad en cuestiones de gestión y liderazgo, se opone a que se utilice el feedback de diversas fuentes en la evaluación de rendimiento. Sostiene que esta clase de feedback puesto que se refiere a las conductas, es muy valiosa a los efecto del desarrollo, pero no de la evaluación del rendimiento, en toda clase de trabajo directo, son múltiples los factores que se determinan el rendimiento eficaz y la mayoría de las conductas tienen una relación compleja con los resultados, en otras palabras. Si la eficiencia en el rendimiento del trabajo puede estar relacionada con las conductas. Estas no alcanzan para evaluar el rendimiento en su conjunto, porque es importante lo que uno hace (sus logros) como el modo en lo que lo hace (sus conductas que llevan esos logros).

Además se advierte que los parámetros para la evaluación de las conductas deben ser más precisos que aquellos que se utilizan para el desarrollo personal y no cree que los instrumentos actualmente disponibles sean suficientemente exactos como para utilizarlos en la evaluación.

Las puntuaciones pueden ser demasiado favorables cuando se utiliza el feedback como parte de un proceso de evaluación. En cambio hay autores que opinan que “la evaluación que hacen los compañeros pueden presentar problemas cuando los que asignan los puntos compiten con los puntuados por cuestiones de sueldo o ascenso. Puede suceder que un evaluador presente una