EL PROCESO DE DIRECCIÓN.

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 se enfoca a los conceptos “existencia, relación, crecimiento”.

Necesidades de existencia incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow.

Necesidades de relación considera la estima del entorno (pertinencia y estima, Maslow).

Necesidades de crecimiento apunta hacia el logro y estima personal (autoestima y autorrealización).

Propone que un individuo puede satisfacer diversos niveles al mismo tiempo y obtener diferentes grados de motivación según el tipo de necesidad que le interese.

2) Teoría de 2 factores: considera dos tipos.

• Factores higiénicos  asociados al nivel de satisfacción – insatisfacción. (ejemplo: paga, seguridad condiciones de trabajo). Proporcionar a los trabajadores este tipo de elementos no logramos motivar, nos aseguramos que no estén insatisfechos. Tienen que estar son NECESARIOS pero no motivan.

• Factores motivacionales  permiten que el trabajador se motive. Por ejemplo con reconocimiento, logros, entregar responsabilidad, etc.

Necesidades humanas individuales: perspectiva que se centra de manera específica en un tipo de necesidad, estableciendo 3 categorías.

Necesidad de logro (cumplimiento de objetivos)  los trabajadores se caracterizan por asumir tareas de trabajo, los motiva la responsabilidad y los desafíos.

Necesidad de afiliación (relaciones con compañeros de trabajo)  los trabajadores prefieren tareas de equipo o con mayor interacción personal.

Necesidad de poder (deseo de influencia en grupos)  trabajadores tienden a ser líderes naturales y asumen tareas de autoridad con alta motivación.

 Perspectivas de procesos de la motivación: intentan explicar la respuesta la respuesta de los individuos a la motivación percibida y la evolución de su nivel de satisfacción.

• Teoría de expectativas

Se basa en 2 ideas simples que afectan la motivación del individuo: cuando se desea obtener algo y que tan capaz de lograrlo se siente. Para ello se sustenta en 4 principios:

1. Comportamiento determinado por fuerzas individuales y del ambiente.

2. Decisiones sobre el comportamiento en la organización.

3. Distintas personas = distintas necesidades, deseos y metas.

4. Elección de comportarse de una determinada manera considerando el resultado.

Dinámica que explica el modelo de expectativas en donde se entiende que la motivación genera un esfuerzo y este, más habilidad del empleado y condiciones ambientales genera un desempeño. Según el desempeño se tiene un resultado denominado valencia.

El proceso puede ser desglosado en 3 subprocesos:

a) Expectativa Esfuerzo – Desempeño  por lógica un gran esfuerzo en el trabajo con dedicación y persistencia implica un alto desempeño en tareas asignadas. Sin embargo también es necesario contar con un ambiente de trabajo que proporcione las condiciones para realizar el trabajo de la forma más cómoda posible. Por tanto el esfuerzo conduce a un resultado proporcional, siempre y cuando las condiciones del ambiente sean favorables.

Para medir esta expectativa se considera una escala de 0 a 1, que seña el grado en que el empleado cree que un esfuerzo va a guiar a un desempeño.

b) Expectativa Desempeño – Salida  cuando se percibe el nivel de desempeño laboral, se espera un resultado proporcional. Para medir esta expectativa se considera una escala de 0 a 1, que seña el grado en que el empleado cree que un mejor desempeño va a guiar una mejor salida.

c) Salidas y Valencias  una vez generada una salida correspondiente al desempeño, el empleado desarrolla una valencia o valoración de la recompensa obtenida por el esfuerzo y desempeño. La idea es que sea positiva o valorada como justa, siendo igual o superior a sus expectativas. Para medir esta expectativa se considera una escala de 0 a 1, que seña el grado en que el empleado cree que una mejor salida va a guiar a una mejor valencia.

Se considera que un empleado actúa motivado cuando las 3 etapas del proceso se evalúan superior a 0.

• Extensión de Porter y Lawler

A partir de la idea del modelo de expectativas Porter y Lawler desarrollan una segunda versión, que invierte el orden de los factores, es decir, a partir del resultado obtenido se genera la motivación para el siguiente proceso productivo.

• Teoría de la Equidad: Sugiere que el empleado compara los resultados obtenidos de su esfuerzo, con los de otros individuos con funciones similares. De esta forma genera una valoración de la equidad evaluando si las suyas son proporcionales a las de los demás.

• Teoría de establecimiento de objetivos: considera que el desempeño de los empleados es el resultado de los objetivos consientes y sus intenciones de alcanzarlas. La teoría intenta comprender los procesos mediante los cuales el empleado fija sus objetivos y la forma en que intentará lograrlos. Se definen para ello dos características de los objetivos:

Dificultad de objetivo  medida en que las metas fijadas son desafiantes y el nivel de esfuerzo que requieren. (se debe cuidar que no sean inalcanzables ya que se perdería esfuerzo)

Especificación del objetivo  precisión con que se describe el objetivo esperado. Mientras más especifico más fácil es lograrlo ya que se tiene claro cada aspecto a trabajar.

Una versión expandida incluye dos características más, aceptación o medida en que el objetivo propuesto es bien recibido por el empleado y compromiso o nivel de interés que la persona alcanza por el objetivo.

 Perspectivas de refuerzo de la motivación: buscan explicar porque ciertos comportamientos se mantienen en el tiempo y otros cambian. Generalmente la recompensa es repetida y el castigo evitado. Existen 4 tipos de refuerzo según este enfoque:

1. Recompensa positiva  cualquier tipo de premio al buen desempeño.

2. Evasión  busca que el individuo comience a evadir cierto comportamiento (ejemplo llegar tarde)

3. Castigo  refuerzo menos deseado, ya que genera un ambiente negativo. (ejemplo descuento por llegar tarde). Provoca cambio por temor al castigo pero