GRUPOS DE INTERÉS, Y SU PAPEL EN LA ORGANIZACIÓN

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Derechos de los accionistas

Otros asuntos de los accionistas

Grupos financieros Liquidez y solvencia de la empresa

Rentabilidad a corto y largo plazo

Grado de seguridad

Generación de tesorería

Clientes Política general

Calidad

Comunicación con los clientes

Seguridad en los productos

Reclamaciones de los clientes

Servicios a clientes especiales

Otros asuntos de los clientes

Proveedores Relaciones estables y duraderas

Política general

Poder relativo

Otros asuntos de los proveedores

Gobierno Cumplimiento con la ley

Cumplimiento con el trabajo

Cumplimiento con la competencia

Exactitud en los datos

Implicación en políticas públicas

Comunidad Seguridad en las operaciones

Generación de oportunidades de empleo

Contribución a la comunidad

Actuaciones favorables

Sustitución de recursos renovables

Inversiones sociales y donaciones

Relaciones con la comunidad

Salud pública, seguridad y protección

Conservación de los materiales y de la energía

Valoración medioambiental en los proyectos

Otros asuntos medioambientales

LA PERSPECTIVA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Los grupos de interés de una empresa dada pueden incluir a los propietarios, el Gobierno, las comunidades donde se instala la empresa, los trabajadores, sindicatos de trabajadores y a los mismos directores. Los casos presentados a lo largo del libro, y no solamente los del Capítulo III, proporcionan una amplia ilustración de la necesidad de la Dirección de comprender y afrontar los problemas de cada uno de dichos grupos. Nos ocuparemos especialmente de los trabajadores como grupo de interés. Por "trabajadores" entendemos tanto los trabajadores manuales como los profesionales, técnicos y empleados administrativos. Distintos grupos de empleados pueden tener distintos intereses en un tema particular de una política concreta. Los trabajadores de mayor a menor edad pueden ver sus intereses afectados de formas muy distintas por las políticas de la empresa relativas a beneficios y pensiones. Los trabajadores de raza blanca o de color pueden tener distintos criterios respecto a las políticas de promoción de la empresa. Igual puede ocurrir respecto a empleados del sexo masculino o femenino. En general, los empleados y la Gerencia seguramente estarán en desacuerdo con cierta frecuencia respecto a temas como la cantidad y tipo de salario, beneficios y condiciones de trabajo. Mientras que para los trabajadores todo esto supone recompensas, para el empresario representan costes que reducen sus beneficios y fondos de inversión.

¿Por qué los trabajadores no se preocupan de los beneficios de la empresa de la misma forma que lo hace la Gerencia? ¿Por qué no se autocontrolan más en sus expectativas y demandas de recompensas monetarias y no monetarias? ¿Y por qué no son los Directores más comprensivos respecto a las necesidades de los trabajadores y se preocupan más por el bienestar de éstos al tomar sus decisiones? Las respuestas se encuentran, en parte, en los distintos intereses de los dos grupos. Estos grupos tienen a menudo diferentes opiniones respecto a las transacciones, necesarias aunque a menudo difíciles, que se llevan a cabo dentro de la organización, transacciones entre objetivos de eficacia, crecimiento e inversión por parte de la empresa y de necesidades de seguridad, equidad, satisfacción en el trabajo y bienestar económico por parte de los empleados.

Las organizaciones hacen continuas transacciones, tanto implícita como explícitamente, entre los intereses de los propietarios y los de los empleados, así como entre los distintos grupos de empleados. Los directores no siempre se dan cuenta, sin embargo, de que dichas transacciones están teniendo lugar, o incluso que distintos grupos de interés pueden tener distintos puntos de vista sobre cómo han de llevarse a cabo dichas transacciones. Algunos Directores pueden pensar que todos los grupos tienen los mismos intereses y puntos de vista porque la jerarquía de la organización ha llegado a bloquear a los diversos grupos la libertad de expresar dichos intereses o puntos de vista. Otros Directores puede que conozcan dichas diferencias pero nieguen la "legitimidad" de cualquier otro punto de vista que no sea el de los propietarios y Directores.

La tarea de los Directores Generales es reconocer el potencial de los diferentes e incluso conflictivos puntos de vista entre los distintos grupos acerca de cómo han de llevarse a cabo las transacciones. Deberán desarrollar un rol y una perspectiva que les permita dirigir el proceso de transacción de tal forma que se minimicen las diferencias entre los distintos grupos y se contengan los conflictos si llegan a surgir. Para los Directores americanos (al revés que para los europeos, por ejemplo) dicho rol representa situarse en un punto muy lejano de la perspectiva a la que tradicionalmente se adhieren los accionistas.

Aunque en la actualidad muchos Directores ya realizan su gestión considerando a los accionistas como uno entre los numerosos grupos de interés, la consciente aceptación de la perspectivas de los distintos grupos de interés les pondría en una situación aún más neutral respecto a los accionistas, ante los que tradicionalmente se han sentido responsables. Dada la configuración de los Consejos de Administración y otros órganos directivos y el poder de las instuticiones financieras, adoptar la perspectiva de un grupo de interés que estuviera en contraposición con la perspectiva del accionista podría ser muy difícil. Nuestro modelo de GRH sugiere la necesidad de cambios en aquellos factores estructurales tales como la sociedad y la