La Empresa Viviente.

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Los cambios fundamentales en el mundo exterior – un ambiente de negocios turbulento – requieren un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. Esto significa hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas.

¿Por qué es tan difícil para los managers tener alerta su sensibilidad? ¿Por qué las compañías son incapaces de ver con antelación las señales de cambio? Si las empresas pudieran ver con anticipación y gerenciar los cambios internos preventivamente, se evitaría una gran cantidad de destrucción de capital y miseria social, en cualquier empresa. ¿Porqué entonces hay tantas compañías aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno de ellas?

Para estas preguntas se propusieron cinco respuestas diferentes.

Teoría 1

Los managers son estúpidos.

En realidad el problema que tienen los managers es que no actúan inteligentemente por si mismos sino que recurren a todos los demás managers para resolver los problemas juntos.

Teoría 2

Solo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos.

Suele ocurrir que hay una resistencia al cambio y que la única manera de aceptar que hay que cambiar es cuando la crisis ya esta encima nuestro y a única alternativa que tenemos es esa, entonces la resistencia se debe vencer y el cambio causara dolor. Este cambio muchas veces no es el mejor pero es el único porque al dejarnos estar se nos fueron achicando las alternativas el tiempo.

Teoría 3

Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado.

Para recibir una señal del mundo exterior, esta debe coincidir con cierta matriz ya presente en nuestra mente, colocada allí por sucesos previos.

Significaría que las viejas compañías con buena memoria prevalecerán sobre las otras porque verán mas y no pasaran por alto las señales.

Teoría 4

No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver.

Cambiar de dirección nunca es divertido para la gente que estuvo al frente en la época anterior. Uno no puede hacer nada para quitar ese dolor emocional. Es un complemento necesario del cambio fundamental, pero no puede ser abrumador porque las empresas nunca cambiarían.

Teoría 5

Podemos ver solo lo que es relevante a nuestra idea del futuro.

El cerebro humano intenta constantemente interpretar el futuro. Estos planes están organizados secuencialmente como series de acciones potenciales. No son predicciones, simplemente funcionan como atajos hacia un futuro anticipado. Por lo tanto tenemos memoria del futuro que va siendo formada y optimizada en nuestra imaginación y revisada una y otra vez. De esta manera, percibimos algo solo si encaja adecuadamente con una memoria que hayamos construido de un futuro anticipado. Asimismo actúa como un filtro para ayudar a manejar el exceso de información a la cual todo ser humano esta constantemente expuesto. Seleccionamos la información relevante.

Cuantas más memorias del futuro desarrollemos, mas abiertos y receptivos estaremos a las señales del exterior.

Una compañía no esta diseñada para producir esta clase de memoria del futuro, el management debe adoptar acciones específicas para producirlas.

HERRAMIENTAS PARA LA PREVENCIÓN

El futuro no puede ser predicho. Pero, aun si se lo pudiera predecir, no nos atreveríamos a actuar en función de la predicción.

El trabajo del planificador es adivinar el futuro correcto lo mas correctamente posible. Y los managers, cuando son enfrentados a sus propias malas decisiones, utilizan la excusa de que le dieron la predicción equivocada.

Esto significa abdicar la responsabilidad gerencial, enfrentar el futuro nunca puede ser delegado. Es el componente desapacible del trabajo del manager. Es una de las razones por la cual los altos ejecutivos reciben sus altos sueldos.

Allá por los años 30, el mundo corporativo realizó su primer intento serio de lidiar con el fututo de manera sistemática. Se desarrollaron una serie de “herramientas para la previsión” bajo el nombre genérico de “planificación”.

Durante las tres décadas siguientes, cada manager de línea aprendió a incorporar los resultados de estas herramientas de planeamiento en su toma de decisiones. Así y todo, como hemos visto, la palabra planeamiento no significaba habitualmente aprender a anticipar los posibles futuros, a construir “memorias” de los mismos y prepararnos para ellos. En su lugar, el planeamiento fue típicamente visto como la tarea de reducir la incertidumbre a través de la predicción.

Royal Dutch Shell, se encontraba desarrollando a la par de la MPU una herramienta alternativa para considerar el futuro denominada “Planificación por escenarios”, la cual resulta adecuada para construir memorias del futuro. En esta planificación siempre existe mas de un escenario posible. Cada escenario es simplemente una historia imaginaria acerca del futuro. Aprender a adaptar los escenarios a un propósito comercial fue de hecho parte de la contribución de Shell a esta practica.

Los escenarios son herramientas para la prevención, cuyo propósito es generar un cambio en la mente de la gente que los emplea. Aportan nuevos puntos de vista e ideas sobre el cuadro de situación de los managers y los ayudan a reconocer aspectos impensables del mismo.

El resultado final, una vez que son escritos cada uno de los escenarios, es una serie de futuros consistentes y plausibles, que provocan algo mas que un mero pensamiento, si son exitosos generar sorpresa y hasta emoción. Una vez que el escenario ha sido redactado, gente diferente lo presentara a audiencias de manera diferente.

LA TOMA DE DECISIONES COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE

La idea de que las organizaciones aprenden no entraba en la cabeza de nadie. Las organizaciones no aprenden, me decían, la que aprende es la gente.

Se suponía que aprender y tomar decisiones eran dos actividades que tenían que estar separadas.

Pero