Lo que hacen realmente los líderes: cómo modelar la excelencia. En Liderazgo de proyectos: Más allá de la administración, sea un auténtico líder de proyectos (pp. 95-106).

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Permitir que los demás actúen

Este principio indica que un líder efectivo fomenta la colaboración y fortalece a los demás. Los buenos líderes son habilitadores. Hacen que a las personas se les facilite su trabajo, no que les resulte más difícil.

Por desgracia, la ley de la variedad de requisitos va en contra de habilitar a los demás. La razón es que los administradores consideran intuitivamente que deben reducir la variación del comportamiento de quienes pertenecen a sus organizaciones o, de lo contrario, per• derán el control. Así, aprueban todo tipo de reglas y regulaciones sobre lo que no debe hacerse. Se les llama políticas de la compañía, y los manuales de políticas suelen tener varias pulgadas de grosor o

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Figura 7.1

El botón 777 de Mulally.

incluso están compuestas por varios volúmenes. Al parecer, se les promueve como un mecanismo para mejorar la eficiencia en la toma de decisiones. Al establecer una política, los administradores no tienen que tomar las mismas decisiones una y otra vez. El problema es ¿quién puede recordar miles de políticas? Una vez que se sobre• pasan las diez políticas, se rebasa la capacidad de las personas para recordarlas, y la teoría de la efectividad se va por la borda.

Además, como señalé en el capítulo 2, los únicos que obedecen las políticas son quienes concuerdan con ellas. Los que no, encontra• rán formas de esquivarlas. Lo único que el manual de políticas hace por una compañía es ayudarla a salir del problema cuando un emplea• do que infringe las reglas y es sancionado trata después de demandar a la empresa. Siempre que haya una política escrita que prohiba el comportamiento sancionado, no se podrá culpar a la compañía.

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Lo que hacen realmente los líderes: cómo modelar la excelencia 101

Las políticas de "no haga esto o aquello" son demasiado para los Artesanos, por lo que suelen salirse del mund o corporativo y seguir sus propios derroteros. Recuerde, son utilitarios en el uso que hacen de las herramientas, lo cual significa que hacen cualquier cosa que les funcione para realizar el trabajo, y las fórmulas les resultan demasiado limitantes. También detestan los plazos y los regímenes. Éstos restringen su flexibilidad y deseo de mantener abiertas sus opciones.

Los Guardianes SJ, quienes representan al 60 por ciento de los altos ejecutivos, están orientados a los calendarios y a los regíme• nes, de modo que su enfoque administrativo agobia de inmediato al pobre SP, quien se siente deshabilitado, en lugar de habilitado.

Aqu í se presenta una paradoja interesante. Recordemos que el SJ es sumamente bueno en logística, y son las herramientas, el equipo y los abastecimientos los que hacen que la gente pueda realizar su trabajo. Si no fuera por la atención que los administradores SJ pres• tan a estos asuntos, las organizaciones, en su mayoría, se detendrían. El aspecto negativo es que el mismo SJ que proporciona el abas• tecimiento es quien también pondrá obstáculos para su utilización. Deben emplearse de acuerdo con lo prescrito, no deben desperdi• ciarse, etcétera. De nuevo, esto se debe a que el SJ es cooperativo en el uso que hace de las herramientas y piensa que es vergonzoso em• plear mal el abastecimiento.

En esencia, este principio aboga por facultar a los empleados. Se trata de un tema delicado y que se ha malinterpretado. Para muchos administradores significa que la dirección de la empresa se deja en manos de los empleados y que a éstos aquéllos ya no pueden di • rigirlos. Es absurdo, pero lo expresó mu y bien el director general de una corporación de gran tamaño que tuvo problemas. "N o voy a dejar —señaló— que los monos se encarguen del negocio".

Por supuesto, este comentario transmite un enorme desdén por sus trabajadores, y es (en mi opinión) un buen indicio de por qué su compañía acabó desapareciendo. Además, comunica una mala com• prensión de lo que significa facultar. No se trata de dejar que los empleados se encarguen de la compañía, sino de facilitar que reali• cen su trabajo con un grado mínimo de dirección e interferencia por parte de los administradores. Para hacerlo, deben crearse las condiciones para que sea posible la delegación de responsabilida• des. Esto significa que usted debe responder con un enfático SÍ a las

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preguntas: ¿pueden hacer el trabajo?, y ¿asumirán la responsabilidad por él? Sólo podrá responder de manera afirmativa si ha capacitado apropiadamente a sus empleados, les ha proporcionado informa• ción adecuada, los ha ayudado a planear el trabajo correctamente y les ha dado una definición clara de la autoridad que tienen para actuar en forma unilateral.

Temor de perder el control

Considero que una de las principales razones por las que tantos ad• ministradores temen delegar responsabilidades y facultar a sus se• guidores es el miedo a perder el control. De lo que no se dan cuenta es que, si cada persona no tiene control sobre su trabajo, entonces tampoco el administrador lo tendrá. Esto significa que es necesario hacer posible que los individuos tengan control sobre su propio tra• bajo para que usted también lo tenga. Si no lo cree, considere lo que sucede si un trabajador se sale del camino en la ruta crítica de su proyecto. El proyecto comienza a fallar. No hay diferencia si todos los demás van de acuerdo con lo programado, esa persona retrasará su calendario. Así que usted no tendrá el control a menos que todos los demás lo tengan.

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Modelar el camino

Todos hemos oído decir que los líderes "deben practicar lo que pre• dican" para que los respeten sus seguidores. Lo que no se dice pero que también es cierto es que si los seguidores no respetan a los líde• res dejarán de seguirlos, así que podemos