TRABAJAR EN EQUIPO Philippe Perrenoud

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. La coalición frente a una amenaza: restricciones presupuestarias, perspectivas de reducción de empleo o disminución de horas en la ficha horaria, quejas de los padres contra un grupo de profesores, conflicto con otra institución o la autoridad o situación de crisis. Todos estos acontecimientos crean una forma de solidaridad de la cual puede surgir un equipo.

. La participación en la elaboración de un proyecto institucional puede crear núcleos más limitados, que se constituyen en actores colectivos deseosos de guiar una dinámica más amplia.

. La atribución de recursos a colectivos puede suscitar pseudoequipos, que evolucionan a veces hacia verdaderos equipos.

. La militancia innovadora: algunos profesores esbozan un proyecto y procuran movilizar compañeros.

Sea cual sea el punto de partida, aquellos que desean lanzar o relanzar una dinámica de cooperación deben aprovechar las ocasiones e implicarse para hacer sur-gir un proyecto común, que sea a la vez movilizador para que cada uno no regrese inmediatamente a su torre de marfil, y bastante abierto para no dar la impresión de que todo está arreglado de antemano.

Renovar un equipo pedagógico requiere además otras competencias. Se trata de saber «dirigir», a la vez, las salidas y las llegadas.

Las salidas son de varias clases. Unas resultan una mala experiencia, porque empobrecen el equipo y lo desvalorizan a ojos de los que continúan y se sienten «abandonados» en el peor momento. ¿Cómo darse cuenta y ser tratado como un actor completo en un equipo que se dispone a dejar? Para aceptar este desafío, hacen falta capacidades de análisis, verbalización y regulación.

Confrontar y analizar conjuntamente situaciones complejas, prácticas y problemas profesionales

Un equipo se debilita si no consigue «trabajar sobre el trabajo» (Hutmacher, 1990). Se puede pasar algún tiempo quejándose del sistema, la inspección, los padres, los alumnos, los programas, la evaluación, los locales y todo lo que impide hacer un buen trabajo, pero uno se cansa de buscar un chivo expiatorio. El verdadero trabajo en equipo empieza cuando nos alejamos del «muro de las lamentaciones» para actuar, utilizando toda la zona de autonomía disponible y toda la capacidad de negociación de un actor colectivo que está decidido, para realizar su proyecto, a dejar atrás las obligaciones institucionales y obtener los recursos y los apoyos necesarios.

El activismo puede sostener un equipo durante meses, incluso años, convertirse en su razón de ser, a veces de forma obsesiva. Elaborar proyectos ambiciosos y llevarlos a cabo satisface a aquellos y aquellas que buscan en el equipo, ante todo, un medio de multiplicar su capacidad de acción o vivir aventuras apasionantes. Se seguirá entonces constantemente en la lógica de la acción eficaz, lo cual no excluye los debates, incluso vivos enfrentamientos, pero los limita a lo que hay que aclarar del todo para tomar decisiones y asumirlas colectivamente.

Así pues las competencias necesarias son las que permiten a un grupo de tareas realizar sus proyectos.

Cuando los miembros del equipo esperan de la cooperación una forma de reflexión sobre las prácticas y los problemas profesionales, tienen interés en luchar contra la huida hacia delante en el activismo, tener tiempo para hablar de lo que hacen, creen, piensan, sienten, y no de lo que queda todavía por hacer para preparar la fiesta, la exposición o la semana musical. Hacen falta entonces algunas competencias para navegar entre dos escollos: protegerse demasiado, a riesgo de no decir-se nada, o exponerse demasiado, lo cual puede llevar a algunos a encerrarse en su tienda para curarse las heridas.

Siempre resulta útil que un miembro del equipo sea, más que los otros, sensible a los posibles resbalones hacia el intercambio vacío de sentido, así como hacia el psicodrama, pero la regulación descansa sobre una competencia colectiva, basada en una intuición común de la necesidad y la fragilidad del intercambio en torno a las prácticas. Las habilidades más metodológicas pueden entonces tomar el relevo, para organizar, por ejemplo, visitas mutuas, la narración con fragmentos de historias reales, el análisis de situaciones complejas, en ocasiones momentos de escritura profesional (Cifali, 1996; Perrenoud, 1996j, l. 1998g, o).

Hacer frente a crisis o conflictos entre personas

M. Schorderet y L. Schorderet insisten en ello (1997): «Hay que abandonar absolutamente la ilusión de los discursos sobre la paz y la armonía». El conflicto forma parte de la vida, es la expresión de una capacidad de rechazar y divergir, que es el origen de nuestra autonomía y la individuación de nuestra relación con el mundo. Una sociedad sin conflictos sería, o bien una sociedad de corderos, o bien una sociedad en la cual nadie pensara, lo que excluye la divergencia, por lo tanto el progreso, que nace de la confrontación sobre la acción que emprender.

Hay, en cada grupo, mediadores, personas que anticipan y atenúan los enfrentamientos. En los casos más dramáticos, son necesarias personas externas y especializadas para que intervengan. Esto no se produce de una forma automática. Una de las competencias que requiere la vida en equipo es saber reconocer que el grupo está al límite de sus recursos internos de regulación y que solo puede resolver la crisis movilizando recursos externos. Podemos desear que cada equipo disponga de varias personas que, sin estar especializadas, ni delegadas, impidan que se llegue a estos extremos representando un papel formal o informal de mediación.