Ver a quienes han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa logre más efectivamente sus objetivos”.

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- La determinación de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas “tablas de reemplazo”. Son éstas, simplemente una lista de los puestos ejecutivos, por orden de su importancia, anotando en cada uno de ellos la persona que los ocupa, la fecha probable en que debe pensarse en sustitución por retiro, necesidad de promoción, o simple cálculo de un máximo en que todo puesto debería ser variado en cuanto a quien lo ocupa, y el señalamiento de dos a tres candidatos, calificados (con base en punto 1 a 3 anteriores), como los más adecuados para hacer la sustitución. Tendremos, lógicamente, cuidado de llenar los huecos que se dejaron en caso de ascenso, con las correspondientes sustituciones que señale la tabla de reemplazos.

- El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinión, tres aspectos: adiestramiento, capacitación y formación.

Capacitación.

Supone dar al candidato elegido, la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda su eficiencia. Los medios principales suelen ser:

- Cursos formales fuera de la empresa. Los cursos universitarios de Licenciado en Administración de Empresas, son precisamente la respuesta completa a este problema. Puede pensarse, con todo, en cursos más reducidos, datos por universidades o por asociaciones de empresarios, para llenar aunque sea parcialmente, esa necesidad en quienes, sin preparación especial, ocupan puestos ejecutivos.

- Cursos formales dentro de la empresa. Consideramos que necesariamente estos cursos tienen que ser de mucho menor alcance, ya que las empresas no son técnicos en docencia, ni tienen tiempo suficiente para dedicarse a dar toda con amplitud y detalle las clases necesarias. Además, se interesan más por el resultado inmediato, que por la preparación a fondo.

- Becas. Propiamente es la manera más apta de aprovechar por las empresas, los cursos dados fuera de ellas. Suele seguirse el sistema de que el beneficiado de la beca, quede ligado a los resultados que en calificaciones se vallan obteniendo por el becado.

- Folletos, bibliotecas, etc. Son medios complementarios de lo anterior. Por si solos, apenas y valen.

Adiestramiento.

Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles. Como medios principales suelen emplearse:

- Rotación planeada. Las empresas por sí mismas, o en combinación con las instituciones donde estudian sus becados, planean qué puestos deben ir ocupando, con el fin de que adquieran la experiencia de mando, planeación, decisión, etc., que requieren ejercitar.

- Estudios de casos. La empresa puede presentar al alumno “casos reales” para que él solo, o mejor todavía, en mesas redondas, estudie como deberían ser resueltos. La solución podrá o no ser utilizada, pero de todos modos, el futuro ejecutivo aprenderá a aplicar la teoría a las situaciones concretas.

- Encomienda especial de problemas. Se parece al caso anterior, pero supone que el caso encomendado es único, y que no solo se deberá dar una opción, sino realizarse la solución del mismo. Lógicamente es el mejor medio de desarrollar la capacidad ejecutiva, ya que implica ejercitar, no sólo la inteligencia, sino todas las demás facultades para mandar, coordinar, etc., y todo ello circunscrito a un caso concreto, bajo supervisión directa.

Formación.

En nuestra opinión, muchas veces falla el desarrollo de ejecutivos, porque se limita al aspecto intelectual: capacitación y adiestramiento, siendo que el ejecutivo necesita decisión, firmeza, etc. Por eso, se requiere: que se le dé una formación personal por los ejecutivos actuales, que se le corrija personalmente, y, en una palabra; que se valla creando progresivamente el status que le dé sentimiento de adhesión a la empresa, hasta hacer de él un buen ejecutivo.

INTEGRACION Y RELACIONES INDUSTRIALES.

De la somera exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se refieren a la integración de personas, fácilmente podremos deducir que estas forman parte de lo que se conoce como el nombre de Administración de Personal, dentro del aspecto concreto de la sección que se refiere a “Empleo”.

La razón es obvia, para integrar el personal, hay que llevar a cabo los cuatro pasos fundamentales de esa parte de la administración de personal, a la que nos referimos en otra de nuestras obras.

Sin embargo, en los párrafos que preceden, hemos enfocado esos aspectos bajo el ángulo principal de los administradores, sea que se trate de supervisores inmediatos, mandos intermedios o altos ejecutivos, ya que los puestos administrativos son los que principalmente influyen en la integración.

Aun cuando los conceptos expuestos anteriormente se refieren especialmente a la integración de jefes, de algún modo toda la administración de personal entra dentro del concepto de una integración permanente en la empresa.