CASO DE LABORATORIOS NAMASTÉ

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del producto a mediano plazo en los canales existentes. Namasté era consciente de sus limitantes económicas para invertir en nuevas marcas y en manufactura; así mismo las tendencias en los puntos de ventas era que muchos compradores de productos étnicos estaban visitando las estanterías generales de los productos para el cuidado del cabello. El tema era de control. Las previsiones de ventas eran mayores a los resultados esperados. La empresa debía buscar nuevos mercados en Estados Unidos a través de nuevos canales o en el exterior.

7. ¿Por qué Gardner decide no introducir nuevas marcas en nuevos mercados?

Por la confianza en el proceso de desarrollo del producto y un marketing altamente efectivo en el mercado local. Corrobora esta estrategia cuando decide incursionar en países con dinámicas comerciales parecidas a la estadounidense, cómo Sudáfrica. Además de considerar que existe una demanda para su producto de valor étnico.

8. ¿Estaba Namasté organizada para expandirse a nuevos mercados?

Realmente consideramos que no, a pesar que existía una organización de las actividades de ventas con personal en sitio y distribuidores dispuestos a dar a conocer el producto. Puesto que el caso precisamente plantea las dificultades que estaba experimentando Nemasté para la comercialización del producto Smooth and Hold Pudding en Sudáfrica que es un país con un coyuntura diferente a la estadounidense, a pesar de ser un país con una enorme población negra y con niveles de vida superiores a los de otros países africanos. Requeriría mayor información del mercado y de las variables del entorno. Por ejemplo la tasa cambiaria y su impacto sobre los costos de ventas.

9. Qué era atractivo para los nuevos mercados que había elegido Namasté?

La oportunidad de penetrar un enorme y globalizado mercado étnico con un producto de gran valor, que maximizara las ventas en canales internacionales con un modelo de negocios exitoso en los canales tradicionales de Estados Unidos.

10. Cuáles fueron algunas de las barreras de entrada en estos nuevos mercados?

Estas barreras estaban asociadas por un lado, al alto precio del producto, lo que hacía que los mercados que se consideraban potencialmente amplios, se convirtieran prácticamente en nichos de mercado; que seguramente no facilitaría la maximización de los canales esperada por la Empresa. De otro lado, la coyuntura manifestada en los entornos macroeconómicos de cada país y el comportamiento de compra de los clientes potenciales que frecuentaban canales diferentes a los étnicos. Es posible que el resultado que el producto genera en términos de belleza, no sea el esperado por culturas diferentes en países diferentes.

11. ¿Cuál sería su recomendación a Namasté, debería incursionar en nuevos mercados O debería entrar continuar compitiendo y creciendo en sus mercados actuales?

Namasté debería seguir creciendo en los mercados actuales como estrategia a corto plazo, incursionando en nuevos canales y generando nuevos productos asociados al producto Premium. Sin embargo, a largo plazo debe aprovechar su ventaja competitiva y explorar mercados internacionales, que seguramente le lleven a realizar inversiones en productos locales, con manufactura local y atributos propios a cada continente.