Carrera de Licenciatura en Gestión de Empresas El Control

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Maddock: Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con lo esperado, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Todo control implica necesariamente la comparación de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado; tal procedimiento constituye el control sobe resultados (Reyes Ponce, 2007).

Es el proceso de monitoreo, comparación y corrupción dl desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente como se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado. Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos (Robbins & Coulter, 2010).

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- Importancia.

Según Reyes Ponce (2007) explica la importancia del control en los siguientes puntos:

- Cierra el ciclo de administración, de hecho, los controles son a la vez medios de previsión.

- Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

Mientras que Robbins & Coulter (2005) manifiestan lo siguiente respecto al tema:

- El control es importante porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es la única forma que tienen los gerentes para saber si los objetivos organizacionales se están cumpliendo, y si no, las razones por la que no se están logrando.

- Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. El control es importante porque ayuda a los gerentes a proteger la organización y sus recursos en caso de que cualquier evento que ocurra (Robbins & Coulter, 2010).

- Tipos de control.

Según Robbins & Coulter (2005) expresan que los tipos de control son los siguientes:

- De mercado: Usa mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas que se utilizan en el sistema. Comúnmente lo usan las organizaciones cuyos productos o servicios son claramente específicos y distintivos y que enfrentan una enorme competencia en el mercado.

- Burocrático: Destaca la autoridad organizacional. Se basa en mecanismos administrativos y jerárquicos, como normas, reglamentaciones, procedimientos, políticas, estandarización de las actividades, descripciones de empleos bien definidas y presupuestos, para asegurar que los empleados exhiben comportamientos apropiados y cumplen con las normas de desempeño.

- De clan: Regula el comportamiento de los empleados por medio de valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Lo usan con frecuencia las organizaciones donde son comunes los equipos y la tecnología cambia con rapidez.

Pero, Boland, Carro, Stancatti, Gismano, & Banchieri (2007) indican que los tipos de control son:

- Previo o preventivo: Previene los problemas de manera anticipada, tiene lugar antes de que se desarrolle la actividad. La clave de los controles previos es tomar la acción administrativa antes de que surja un problema.

- Concurrente o concomitante: Tiene lugar mientras se desarrolla la actividad. En este caso, la administración puede corregir los problemas antes de que se vuelvan muy costosos o peligrosos. La forma más conocida del control concurrente es la supervisión directa, el administrador puede vigilar de manera concurrente las acciones de sus subordinados y corregir los problemas a medida que se presentan.

- Posterior: Se basa en la retroalimentación, tiene lugar después de la acción. Su desventaja es que para cuando el administrador tiene la información, el daño ya está hecho. Sin embargo muchas actividades, el control posterior es el único control disponible. Tiene dos ventajas sobre los controles de tipo previo y concurrente. En primer lugar, la retroalimentación proporciona a los administradores información provechosa sobre la efectividad del proceso de planeación. En segundo lugar, el control posterior puede incrementar la motivación de los empleados y poder brindárseles información sobre su desempeño.

- Instrumentos tradicionales de control.

- El presupuesto como un instrumento de control.

Un instrumento muy usado para el control administrativo es el presupuesto. Así, algunas veces se ha considerado que los presupuestos son el instrumento de control. Sin embargo, también son esenciales muchos instrumentos no presupuestales (Muñoz Heredia, 2012).

- Presupuesto.

La preparación de presupuestos es la formulación de planes para futuro en términos numéricos. Como tales, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados ya sea en términos financieros o no, como los presupuestos de horas en mano de obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción.

- Peligro en el uso de los presupuestos.

Los presupuestos se usan para la planeación y para el control. Ahora bien, algunos programas de control presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven engorrosos, carentes de significado e indebidamente costosos. Además, el control presupuestal se llega a usar con motivaciones incorrectas.

Muchas veces los investigadores dicen: “es una buena idea, pero no está en mi presupuesto”. Los presupuestos también controlan cosas indebidas. Miden los insumos pero ignoran ciertos resultados, como calidad del producto o satisfacción de los clientes. Estos aspectos son difíciles de medir, pero pueden ser la clave para el éxito o el fracaso del negocio. Los administradores toman decisiones erróneas para ajustarse al presupuesto, en especial si hay incentivos para no salirse de ese marco. Por ejemplo, no invierten en investigación y desarrollo,