Cultura de Calidad Actividad Integradora.

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 La media de la calidad es el precio del incumplimiento.

Edwards W. Deming.

Aporta 14 puntos para la alta administración, con el objetivo de lograr la mejora de calidad, productividad y competitividad.

Joseph M. Juran.

Juran dividió el proceso de administración de calidad, en la planeación de calidad, control de calidad y mejoramiento de calidad, a esto se le llamó “trilogía de Juran”

Armand V. Feigenbaum.

Establece que para que el control de calidad sea efectivo, se inicia con el diseño del producto, y se termina cuando el cliente satisfecho tiene el producto en sus manos.

Afirmaba que para que el sistema funcionara, era necesario que la organización desarrollara una matriz de responsabilidades para cada departamento en el proceso.

Kaoru Ishikawa.

Algunos de los principios básicos de Ishikawa sobre la calidad son:

 Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

 El control de la calidad empieza y termina con la capacitación.

 El control de calidad revela lo mejor de cada trabajador.

 El estado óptimo de control de calidad es cuando se elimina la inspección del proceso de control.

 El control de calidad combina el conocimiento con la acción.

 El control de calidad no pude progresar si no existe una política clara.

 En principio, las compras se deben aceptar sin inspección.

Shigeru Mizuno.

Mizuno propone un programa de calidad que incluye las siguientes recomendaciones:

 Programas de capacitación en control de calidad para cada tipo de trabajo.

 Formación de ciclos de control de calidad para concientizar a los trabajadores sobre su importancia.

 Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de calidad.

 Establecer una política de auditoría de control de calidad junto con los procedimientos para desempeñarla.

Shigeo Shingo

Su principal filosofía es que la principal problemática para optimizar la producción, es la existencia de problemas de control de calidad.

Su método SMED, funciona si se tiene un proceso de “cero defectos”, por lo cual propone un sistemas poka-yoke (creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informe de inmediato, para ir directo al problema y que no vuelva a ocurrir)

Para la corrección de errores propone el concepto “inspección en la fuente”, con este proceso se detecta y corrige el error de forma automática.

Genichi Taguchi.

Taguchi se basa en dos conceptos:

 Productos atractivos al cliente: los clientes quieren productos atractivos y funcionales.

 Ofrecer mejores productos que la competencia: los productos deben de ser mejores en precio y diseño.

8. Una de las empresas que implementó la calidad total es Toyota, líder del sector del automóvil (adelantó a General Motors en 2007) siendo referente desde hace décadas en aspectos como la Calidad Total, la Innovación, el lanzamiento al mercado de nuevos productos y, especialmente, en Productividad (se piensa que utilizan cuatro veces menos ingenieros en el desarrollo de un producto que sus competidores americanos y europeos).

En 1984, General Motors creó una empresa junto a Toyota (NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc.) con el fin de aprender las técnicas de producción de su alterego, transfiriendo a las nuevas instalaciones una buena parte del personal de la planta de Fremont, quizás la de peores resultados de toda la organización. Dos años después, la nueva planta era ya la más productiva y llegó a alcanzar niveles de calidad comparables con los obtenidos en Japón. Este experimento único demostró la importancia de gestionar equipos de alto rendimiento y fomentar la cooperación entre ellos.

Tolerancia cero a los defectos y al incumplimiento en las fechas de entrega (Producción Ajustada para asegurar el Just-in-Time en las entregas) o continuos procesos de mejora (basados en la filosofía Kaisen) marcan los Sistemas de Producción de Toyota (TPS: Toyota Production System) y con ellos la forma en que esta organización entiende la gestión del conocimiento.

Cada unidad de producción establece sus propios procedimientos y planes de mejora sin que existan directrices globales. Se fomenta el respeto a los empleados y el establecimiento de mecanismos informales de cooperación entre las unidades, pero poco más. En definitiva, un modelo basado en la gestión del Capital Relacional encaminado a mejorar la eficiencia de la producción, fomentar la mejora continua y la excelencia con el único fin de lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

Otra empresa que también implementó la calidad total es Hewelt Packard.

Ya en 1997 mostró un gran preocupación por la Gestión del Conocimiento a pesar de ser un compañía muy descentralizada lo que dificultaba (y dificulta) este proceso.

Las primeras iniciativas, un tanto titubeantes, se centraron en la localización de formadores internos y en la puesta a disposición de los contenidos educativos generados convenientemente valorados. En el mismo sentido se establecieron Redes de Expertos apoyadas en una potente Intranet accesible a todos los empleados. Las Lecciones Aprendidas, como base para la Resolución de Problemas, fueron también parte fundamental en este primer modelo al incidir directamente en la mejora de la productividad.

La fusión con Compaq en 2001 hizo necesario revisar estos modelos potenciado la creación de Comunidades de Práctica, las Comunidades de Interés, la Colaboración y el Trabajo en Grupo. HP también ha destacado en la implantación de sistemas para facilitar la colaboración o el consenso en la toma de decisiones ("Collaborative / Consensus Decision Making"), la creación de repositorios