DEMPREND RESUMEN ORDENADORES

...

- Desarrollo de clientes de Steve Blank (2013): encuestas y entrevistas para descubrir, validar y crear cliente, y construir compañías.

- Lean Startup de Eric Ries (2013): crear, medir y aprender sobre la base de un producto mínimo viable.

Clarificación de proyecto emprendedor una vez validado el negocio.

Estrategias hacia adentro y hacia afuera para capturar la oportunidad detectada.

1.3.3 La familia, los socios y los inversores.

Convencimiento y apoyo de la familia.

Diferencia entre socio capitalista y socio que aporta trabajo: elegir a las personas adecuadas.

Convencer y enganchar a los inversores: equipo emprendedor, emprendimiento y producto o servicio -> cómo vender el proyecto y evitar inversores tóxicos, según Ariel Arrieta (2013).

[pic 1]

2.1 Desafíos y problemas en la puesta en funcionamiento del emprendimiento

Eventos típicos de la puesta en marcha de emprendimientos.

Concepto de break even o punto de equilibrio.

Desafíos típicos durante la puesta en marcha relacionados a: redefinición del producto o servicio, core competence, capital inicial, relaciones con inversores y socios, errores y aprendizaje, involucramiento de fundadores, compromiso de colaboradores, principios y conducta ética.

Problemas típicos durante la puesta en marcha relacionados a: redefinición del producto o servicio, cuentas de referencia, nivel de ventas, apoyo de familia, socios e inversores, errores y aprendizaje, liderazgo, cultura organizacional.

2.2 Alcanzar el break even o punto de equilibrio

El punto de equilibrio indica aquella cantidad de venta mínima que el emprendimiento debe realizar para que los ingresos obtenidos por dicha venta cubran exactamente todos los costos operativos en que incurrió para la producción y comercialización. Entonces, para calcular el punto de equilibrio se debe utilizar su fórmula: Q*=CFT / (P-CVU), donde: CFT=costo fijo total, P=precio de venta, CVU=costo variable unitario. Recordar que es importante la unidad en que medimos el punto de equilibrio, así, si se trata de unidades físicas de un bien (por ejemplo, cantidad de autos, libros, etc.), al obtener como resultado un punto de equilibrio en decimales, es importante que lo redondeemos hacia arriba. Por ejemplo, si nuestro punto de equilibrio es 3,5 libros, entonces decimos que debemos vender 4 libros como mínimo para que nuestra librería esté “hecha”.

- La cantidad de punto de equilibrio nos demostraría que no hay ganancias ni pérdidas: Ingresos totales=costos operativos totales. Por tanto, cualquier nivel de ventas estimado o real por debajo del punto de equilibrio nos producirían pérdidas (ingresos totales costos operativos totales).

Cálculo del punto de equilibrio: Q*=CFT / (P – CVU). Diferencia entre costo fijo y costo variable. Fijación del precio.

Cálculo de ganancias o pérdidas a partir de ventas estimadas y diferentes precios: $=(Ve-Q*) x (P-CVU)

Interpretación del cálculo de punto de equilibrio y ganancias/pérdidas.

Alcanzar y superar el punto de equilibrio, en función de:

- La industria que se trate.

- Valor otorgado por el cliente al producto o servicio.

- Proporción entre costos fijos y variables.

- Previsibilidad.

Invertir en validación (2.2.1), redefinir el producto o servicio (2.2.2), y aplicar estrategias adecuadas para generar ingresos (2.2.3) son modos para alcanzar y superar el punto de equilibrio durante la puesta en marcha.

2.2.1Inversión en validación

Investigaciones de validación para poder convencer a inversores.

Indicadores clave para evaluar progreso de las validaciones: costo promedio de adquisición de un cliente, y valor vitalicio.

2.2.2Definición y redefinición del producto o servicio.

Adaptación del producto o servicio al cliente, las veces que sean necesarias. Exploración de oportunidades dentro del core competence.

Ciclo iterativo de definición y redefinición del producto o servicio: Lean Startup de Eric Ries (2013).

2 errores a evitar: lanzamiento anticipado o demorado.

Conseguir cuentas de referencia: tener en cuenta el segmento de mercado que más rápidamente adoptará el producto o servicio, según Geoffrey Moore (2015):

- Innovadores.

- Adoptadores tempranos.

- Mayoría temprana.

- Mayoría tardía.

- Rezagados.

Estrategia de enfoque y pasaje paulatino de un segmento de adoptadores a otro.

Tener en cuenta la diferencia entre los tipos de adoptadores de un producto o servicio, a fin de generar campañas adecuadas de atracción de cuentas de referencia: los innovadores tienen interés en adquirir productos o servicios nuevos porque les gusta tener lo “último” del mercado. Los adoptadores tempranos tienen interés en adquirir productos o servicios nuevos, siempre y cuando sean útiles o funcionales. La mayoría temprana es similar a adoptadores tempranos, pero se basan en referencias de otros. La mayoría tardía es similar a mayoría temprana, pero adquieren el producto o servicio recién cuando éste se asienta en el mercado. Los rezagados no ven beneficio en el producto o servicio y por lo general no lo adquieren.

2.2.3Generación de ingresos.

Mantenerse dentro del core competence: “matar” rápidamente las unidades de negocio que se encuentren por fuera.

Elección adecuada del mercado según tamaño, crecimiento, competitividad, y fragmentación en nichos. Diferenciación de los niveles de definición