ERIE, constituida como una escisión de Medicorp Inc

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- La estrategia que seguimos

Es sabido que el éxito de las compañías depende inicialmente de cual sea la visión y misión de éstas en el largo plazo. En este sentido, hablar de horizontes de crecimiento de más de 10 años en adelante, no necesariamente puede resultar una utopía. En este sentido, antes de establecer la estrategia, la plan directriz de ERIE contempló los siguientes aspectos:

- Horizonte de ejcución de la simulación (8 años fiscales)

- Tipo de producto que ofrecemos (Dispositivos de testeo genético)

- Segmentos de mercado potenciales (Budget y Performance)

- Mercados potenciales globales (Americas, Europa y Asia-Pacifico)

- Criterios de compra por parte del cliente (Precio, Vigencia del producto en el mercado, Posicionamiento y Vida útil del equipo)

- Otros

En este sentido, la plana directriz de ERIE entendió que debía poner énfasis en lo siguiente:

- Posicionamiento: dado por la velocidad de respuesta de los dispositivos, así como por la precisión o exactitud de los resultados obtenidos, reflejados en un mapa perceptual. Asimismo, había que considerar las variaciones incrementales a que estaban expuestas las variables velocidad y precisión en cada segmento de mercado, además de las posiciones ideales deseadas en Budget como en Performance.

- Tamaños de segmento de mercado y tasas de crecimiento: aquí era importante evaluar el tamaño de mercado potencial en cada región disponible para incursionar, según el segmento de mercado al que se decidiera entrar, y según las tasa de crecimiento asociados a dichos mercados potenciales.

- Análisis de precios: para esto, era necesario tener claro los rangos en los cuales podrían moverse los precios de la compañía, según los segmentos y regiones disponibles para colocar el producto.

- Criterios de compra: era importante para ERIE, determinar como el precio, la vigencia del producto en el mercado, la posición ideal y la vida útil del equipo, podrían influir, según el grado de importancia, en la decisión de compra del cliente potencial. Sin duda, todo un reto.

- Costos de operación por región: dentro de este contexto, era importante saber que la estrategia a implementar para ERIE tenia que considerar además de los costos de R&D y de materiales, los costos de envío, las tarifas asociadas al producto, las tasa de impuestos aplicables y las tasas de interés prime en que podrían incurrirse, según la región en que se decidiera incursionar.

- Tasa de cambio de moneda: al tratarse de regiones diferentes, era necesario también tener en cuenta las conversiones de moneda a que podía estar expuesta la estrategia de incursionar o no en las distintas regiones disponibles (Europa y Asia-Pacífico).

Vistos entonces los principales factores críticos de decisión mencionados anteriormente, la estrategia corporativa de ERIE para competir a nivel global, era: LOGRAR POSICIONARSE DESDE UN INICIO EN LAS TRES REGIONES DISPONIBLES EN EL MERCADO (AMERICAS, EUROPA Y ASIA-PACIFICO), A TRAVÉS DE PRODUCTOS ACORDE A LO QUE EL CLIENTE ESPERA, Y EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, SIN INCURRIR EN OUTSOURCING, ESTO A TRAVÉS DE LOGRAR VENDER TODO LO PRONOSTICADO, PERO CON EL MAYOR MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POSIBLE.

- Análisis externo e interno