FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS.

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- MEDIDAS

La gestión pública operativa debe evolucionar y pasar de estar marcada por el proceso presupuestario a estarlo por la obtención de resultados previamente definidos y medibles, que es la razón de la existencia de un proceso de planificación. En principio, el planeamiento estratégico debiera ser el hilo conductor de las acciones del Estado, bajo una visión de mediano y largo plazo, orientada a resultados. Sin embargo, esto, que suena razonable y evidente, no es fácil de conseguir porque supone cambiar completamente la forma como las personas, en cada entidad del Estado, operan.

CAPÍTULO II: Marco teórico: cómo enfrentar la política de reforma de la gestión operativa de la administración pública

Se puede señalar que las reformas, especialmente aquellas que requieren de un nuevo marco legal, son sensibles a que se presente una ventana de oportunidad. Esto es, que exista una clara percepción de un problema por parte de la población, que incline la voluntad política de los actores determinantes para la toma de las decisiones hacia la necesidad de resolverlo, y que exista una política pública para ello. La confluencia de los tres factores favorecerá, entonces, que las propuestas instaladas en la agenda gubernamental (la agenda de las propuestas) se prioricen y puedan ocupar un lugar de preferencia en la agenda política, y, por ende, tengan la posibilidad de ser discutidas y eventualmente aprobadas. Sin embargo, la naturaleza misma de las reformas de gestión interna, como las que en este documento se propondrá, dificulta su instalación como un problema atractivo al mundo político, por diversas razones; entre ellas, su complejidad, que las hace poco atractivas para desarrollar y retener apoyo político el tiempo suficiente para permitir su discusión y aprobación. De otro lado, también es relevante señalar que, incluso consiguiendo el apoyo político suficiente para su aprobación, la implementación de reformas complejas, y ese es el caso de las reformas de gestión interna, tiene enormes obstáculos.

Capítulo III: Arreglos Institucionales Para La Implementación

La reforma de la gestión pública operativa debe ser liderada políticamente por el Presidente de la República, a fin de asegurar el apoyo político necesario para implementar una reforma de características técnicamente complejas y con efectos importantes pero poco visibles en el corto plazo. Idealmente, la Presidencia de la República se debería constituir en el responsable estratégico de la reforma, porque, por su naturaleza, es necesario un liderazgo claro, y sobre todo continuo, para la toma de decisiones y la implementación de esta. Su participación puede asegurar un alto compromiso político y coordinación intersectorial, y se puede constituir en un espacio de supervisión permanente, para dar señales de una clara prioridad en la agenda de gobierno. Las condiciones antes descritas responden al análisis realizado en el cuadro precedente, de donde se desprende que por tratarse de una reforma principalmente burocrática, será difícil que logre una “demanda” que además sea sostenida el tiempo necesario para su implementación. Otro elemento clave para la reforma será la comunicación que de ella se realice. Para ello, el factor compromiso político será crucial, ya que corresponde a dicho ámbito comunicar los resultados de estas reformas, y otorgarles valor ante la ciudadanía. El tercer elemento clave será proveer a los reformadores con los recursos necesarios. Esto es: una burocracia con mucha capacidad técnica, el apoyo de la alta dirección política y administrativa, la disciplina jerárquica en la organización para garantizar su implementación y, paulatinamente, que esta pase a ser una reforma basada en el consenso que produce el lograr resultados visibilizados por el espacio político.

- Se debe incorporar espacios de trabajo participativo con funcionarios públicos, expertos internacionales y nacionales, sociedad civil y académica.

- Sus principales responsabilidades serán: articular, coordinar e impulsar soluciones de gestión que respondan a una transformación de la gestión pública operativa más allá de la lucha de poderes particulares del sector público; proponer un programa operativo para la reforma con metas, responsables y plazos definidos, así como el seguimiento y monitoreo de los avances de la reforma, para poder tomar medidas preventivas y correctivas.

CAPÍTULO IV: Lecciones De La Experiencia Internacional: Modelos De Gestión Pública En Otros Países

Algunas de las reformas en el aparato administrativo del Estado surgieron como resultado de la crisis financiera de los países más desarrollados en la década de 1980, y de la crisis de los países socialistas que culminó con la caída del Muro de Berlín. Se consideró, entonces, que se debía reducir el tamaño del Estado para hacerlo más flexible, ágil y eficiente, además de más responsable frente a la sociedad. Las razones fundamentales de las reformas administrativas han sido los aparatos administrativos demasiado grandes y burocráticos, poco eficaces e ineficientes, que no responden a las necesidades y deseos de los ciudadanos. Estos empiezan a reclamar por la calidad y cantidad de los servicios públicos que no corresponden a la carga impositiva que recae sobre ellos. Las reformas en todos los países han significado la redefinición de las relaciones entre la sociedad y el Estado. Los ciudadanos y la satisfacción de sus necesidades pasaron a ser el centro de su accionar; se pasó de una gestión basada en insumos a una basada en la generación de resultados. La mayoría de las reformas han buscado mejorar el desempeño, la transparencia y la rendición de cuentas en el sector público. Una circunstancia que contribuyó de manera importante en los procesos de reforma administrativa de los distintos países fue la presencia de nuevas tecnologías de la comunicación e información. Se planteó e implementó la desregularización, principalmente de los sectores financieros; la flexibilización del mercado laboral; y la privatización o cierre de empresas públicas y la retirada de subsidios al resto. Además, en algunos países, se aprobó una descentralización administrativa; se inició la reforma de los servicios educativos usando el sistema de cuasi mercados. Las reformas administrativas se caracterizan porque se centran en resultados, la gestión es horizontal y se conforman asociaciones intergubernamentales o con agencias del sector privado, las que pueden implicar compartir el planeamiento y la toma de decisiones. Estos cambios han modificado la manera