GOBIERNO CORPORATIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR.

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“México carece de espacios de difusión especializada en el tema; por ello, en la mayoría de los casos, la difusión se realiza en revistas o congresos sobre la pequeña empresa.”

En México aún no se tiene un CONCEPTO CLARO sobre la empresa familiar a pesar de que los investigadores retoman el modelo de los tres círculos de Tagiuiri y Davis de 1982.

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En 2008 Croutsche y Ganidis reconocen que esta heterogeneidad se relaciona principalmente con la dificultad para fijar los límites de sus fronteras relaci9onadas con el lazo familiar, el nivel de control y el tiempo de posesión de la empresa.

La noción de la empresa familiar que se tiene en México está influenciada por el modelo de los tres círculos, sin embargo se observa una gran preocupación por compartir la visión organizacional y prolongar su posesión a través de las generaciones subsecuentes.

La investigación de la empresa familiar en México.

El estudio de los fundadores reúne el trabajo de Ramírez y Fonseca (2010) y De la Garza et al. (2011).

Ramírez y Fonseca tratan de identificar el proceso de las empresas familiares usan para construir y conservar su capital, los resultados de esta investigación muestran que el capital es resultado de la intersección en la que influye el compromiso entre la familia propietaria, la interacción familiar y la participación de los demás miembros del negocio.

Por su parte De la Garza et. al. Intenta identificar los valores que son transmitidos desde sus fundadores hasta la tercera generación, este estudio revelo que los valores que deben ser transmitidos son el origen de la motivación, la cooperación y el compromiso para lograr la eficiencia organizacional.

Hoshino (2005) y Clercq et al. (2007) estudian a los empleados no familiares.

Según Hoshino es complicado que las grandes empresas familiares desarrollen negocios globales sin un administrador que tenga conocimientos y experiencia en esta área, por ello, este autor considera importante reducir el nivel de control que tengan los miembros de la familia que carezcan de esas características y mejor concederlo a terceros y externos a la familia.

Clercq et al. Analiza el papel de compromiso organizacional individual en las organizaciones, los resultados validan la relación positiva entre el compromiso de los empleados con factores como el estatus laboral, el clima organizacional y la orientación administrativa de la empresa.

Athanassiou et al. y Bastar analizan el interés por comprender la interacción interpersonal en las empresas familiares.

En 2002 Athanassiou et al. Realizaron un estudio que muestra que la centralidad se relaciona con la congruencia en la percepción del equipo directivo en temas relacionados con la visión y las metas organizacionales. A su vez, esta relación está vinculada con el logro de las metas de carácter financiero, social y familiar de la empresa.

Bastar realizo un estudio en 2008 sobre los estilos de dirección, la subjetividad y la vida de una empresa familiar. Arrojando como resultado que tanto en la convivencia familiar como en la organización se comparten valores, esto ocasiona que los empleados tengan un interés socio-afectivo, el estilo de liderazgo es similar entre todos los miembros de la familia y esto se refleja en un fuerte nivel de consistencia en la cultura organizacional.

Autores como Davis, Hoshino, Navarrete y Flores et al. Coinciden al estudiar la sucesión en la empresa familiar en México.

Según Daviz (1968) Los tres patrones de la sucesión emprendedora son los siguientes:

1) padre fuerte e hijo débil; es posible predecir el fracaso de la empresa familiar entre la primera y la segunda generación

2) padre conservador e hijo progresista; tiene mayores posibilidades para adaptarse al cambio y continuar bajo el dominio familiar

3) otras ramas familiares; se asocia con una fuente importante de conflicto donde se involucran varias facciones familiares y una fuerte influencia de factores afectivos.

En 2004 Hoshino reconoce dos patrones: el primero concierne a aquellos casos donde una mujer es la descendiente natural de la empresa y no es partícipe de la sucesión de la misma; el segundo se relaciona con la falta de anticipación de la sucesión y la pérdida repentina de algún miembro de la familia, lo que conlleva ordinariamente al deterioro en el funcionamiento de la misma.

Navarrete afirma que el nexo familiar es uno de los principales factores para la continuidad de la empresa y esto se vincula a través de los valores, conducta y las interacciones entre los integrantes. Reconoce que la funcionalidad de la organización depende del reconocimiento de intereses y metas en los dos subsistemas; Familia-empresa y empresa-familia.

El estudio de las prácticas gerenciales ha sido interés de Rendón, Hernández et al., Belausteguigoitia et al., Castrillo, Ayup et al., De la Garza et al, Esparza et al., así como de Mejía y Cisneros.

En 2004 Rendón realizó un análisis sobre la cultura y organización en la empresa familiar donde reconoce que los efectos de la modernización en la interacción de los sistemas que constituyen espacios sociales con valores y comportamientos distintos que se entrelazan en la toma de decisiones, la estructura organizacional o la resolución de conflictos.

Hernández et al. realizaron en 2006 un estudio con pymes en el que se identificó que casi el 70% carecen de un plan de sucesión, el 60% cuentan con una planeación estratégica menos a un año y sólo el 16% tiene un horizonte de planeación a 8 años, otra característica en común fue el bajo nivel de reinversión.

Belausteguigoitia et al. Se interesan en determinar si la variable de clima organizacional se encuentra asociada con el compromiso organizacional, la orientación emprendedora y el esfuerzo de los colaboradores.

Esparza et al. Reconocen que las empresas familiares son más rentables que las empresas no familiares principalmente porque el horizonte de inversión es de largo plazo y que los gerentes de empresas familiares utilizan la información contable para la toma de decisiones en menor medida que los de empresas no familiares; sin embargo, en términos de crecimiento no se observan diferencias significativas.

En la administración