“Historia de emprendimiento de la empresa peruana Intradevco”

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Entre agosto y setiembre del mismo año lanzaron ceras, lustramuebles y productos para la limpieza de baños; en los dos últimos meses ya tenían desinfectantes y desatoradores y en el año 2000 lanzaron la línea de productos para autos, ácido muriático y lejía, todos con la marca Sapolio.

PALABRAS DE UN EMPREDEDOR2

CUANDO UNA VENTANA SE CIERRA, UNA PUERTA SE ABRE

“Nosotros lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que uno siempre tiene que hacer.”

“Tenemos que ser como un solo puño, si estamos con los dedos abiertos, la mano no tiene ninguna fuerza. En cambio sí cerramos y todos los dedos se juntan al cierre, se van a encontrar con un puño que no va a poder doblar nadie.”

Rafael Arosemena Cillóniz – Intradevco

Les explicaré cómo es que nuestra empresa pasó de ser una empresa que hace diez años facturaba dos millones de dólares, a una empresa que este año ha facturado cuarenta millones de dólares. Les voy a contar nuestra historia para que la conozcan, cuales son las ideas que nos llevaron a lograr este éxito, si lo podemos clasificar así y, también, cuales son las ideas que tenemos para el futuro.

Nosotros lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que uno siempre tiene que hacer. De acuerdo a esta información la empresa decidió concentrarse en un solo rubro: el producto limpieza para el hogar y aseo personal. En el estudio de mercado vimos que este sector se presentaba como una pirámide invertida, en esta área grande estaban prácticamente las principales compañías competidoras del mundo en esta línea: Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Alicorp, entre otras. Luego pudimos identificar en el área intermedia de la pirámide, que llamamos el área de los pesos medianos Y finalmente, en la parte inferior de la pirámide, había una pequeña punta donde se ubican los pequeños fabricantes, una serie de pequeños participantes y donde hay productos de poco volumen y de poca facturación. Realmente tuvimos que evaluar cuáles eran nuestros recursos. Decidimos atacar, primero que todo, el centro de la pirámide. No nos convenía ir a la parte de arriba, porque significaba mucha competencia, y más bien nos centramos en la parte del medio.

Efectivamente, comenzamos a pelearnos con Clorox, con Johnson, con Nugget, etc. y, dicho sea de paso, creo que después de algunos años podemos decir que les hemos sacado la mugre. Ahora, haber logrado una fuerte participación en el mercado en el centro de la pirámide, nos dio la fuerza necesaria para comenzar a trabajar en la parte alta. Entonces una buena recomendación es ésta: si ustedes piensan hacer una empresa, hay que estudiar bien el mercado, hay que hacer un buen plan y hay que focalizar el esfuerzo, en una estrategia para tratar de dominar las diferentes áreas que se proponen. Nosotros de todos modos habíamos presentido que algo se venía.

Tuvimos una experiencia que quiero contrales. En el año 97, la firma NS – Johnson de los Estados Unidos, tomó la decisión, como muchas compañías, de irse del Perú. Nosotros éramos los fabricantes de Johnson en el Perú la compañía con la cual nosotros habíamos crecido, después de hacer un gran esfuerzo. Entonces tuvimos que tomar una decisión muy seria, muy difícil, y pensamos que, a pesar de las dificultades del mercado, no íbamos a cerrar la fábrica. Este era un problema. Pero es verdad lo que dicen: cuando una ventana se cierra, una puerta se abre, y en este caso se cerró una ventana que nos abrió una puerta. El hecho de que cancelaran la licencia tuvo como efecto generar en la empresa uno altísimos sentimientos de tenacidad, de empuje.

Efectivamente, unos meses antes, tuvimos la oportunidad de comprar la marca Sapolio a la compañía Procter & Gamble; le dimos todo lo que teníamos. Ustedes habrán sentido en el mercado, que de pronto Sapolio de ser un pulidor, se convirtió en una nueva marca. Es marca tiene más de 100 años y es una marca pionera del marketing. Es una marca que tuvo origen en Estados Unidos y ahora está hecho en Perú.

¿Por qué compramos la marca? Porque las oportunidades se tienen que tomar apenas se presentan. Hay que ser como los nuevos buldócer: pasa una oportunidad y hay que morder, no hay que soltar. Eso fue lo que hicimos. Un día nos tocaron la puerta los señores de Procter y nos ofrecieron en venta la marca que, para ellos, no representaba nada. Aceptamos: “Está bien se la compramos”. Efectivamente, podíamos aprovechar la puerta que se nos abría. Podíamos como peruanos ofrecer más calidad, mejor calidad y precios más bajos.

También vimos que era conveniente comenzar por la cosa más sencilla, hacer lo que se llama “extensiones de línea” donde no hay que hacer un desembolso muy fuerte. Ya éramos muy conocidos con la marca Sapolio, en una categoría que estaba declinando, que era la de los pulidores. Y sin embargo, había una categoría que estaba en crecimiento, que no la habíamos tomado, que era de lavavajilla en crema.

Así vemos que en el año 97, comenzamos a hacer extensiones de línea con los pulidores: sacamos un pulidor para baños, un pulidor en crema extra suave, que es un pulidor líquido; luego pasamos a los productos para el cuidado del baño, quitasarro, watermatic, luego a unos limpiadores sencillos de producir como limpiavidrios, sacagrasa. El año 98 seguimos con una serie de expresiones menores como desinfectantes, esponjas y ceras, también desatoradores, limpiadores especiales como sacasarro, limpiadoras de cromos y lavavajillas, este fue ya el producto más importante.El año 99 dimos el gran salto: comenzamos a producir detergentes. Esto pasó por la previa construcción de una planta de detergentes.

Al respecto les cuento una anécdota: Como no teníamos plata, tuvimos que construir la planta de detergentes en el parqueo de la compañía. Nos pusimos todos de acuerdo para trabajar sin carros, el carro lo dejaríamos en la casa o lo venderíamos, primero era construir la planta. Efectivamente construimos la planta de detergente en el parqueo de la compañía: no teníamos dinero para comprar un terreno, no teníamos dinero para hacer más inversiones. Asimismo, todo el diseño de la planta fue hecho en el Perú, las máquinas en un 90 por ciento fueron construidas en el Perú. Fue una planta construida a lo pobre, con una capacidad instalada de 1000 toneladas mensuales de detergente.

Hoy, cuatro años después, la actual capacidad se ha hecho pequeña. Esto es así porque, sobrepasando lo previsto, se ha requerido