Industrias Milford (A)

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Es decir, Eaton tiene menos clientes que visitar y muchas menos millas que recorrer para visitar a sus clientes en comparación con Caplan y Alderson. Este hallazgo expresado en porcentajes seria de la siguiente manera:

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Los porcentajes son desproporcionados en clientes y millas recorridas.

Bajo la premisa que cada vendedor debe hacer entre 5 y 6 visitas diarias y que se trabajan 264 días al año tenemos el siguiente cuadro:

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Eaton tiene 1.91 días para visitar a 5 clientes y realizar sus presentaciones del producto, pero tanto Caplan como Alderson tienen que hacerlo en más de un día adicional que Eaton. Solo por el número de clientes Asignado.

Adicionalmente Eaton tiene la posibilidad de visitar sus clientes más de una vez al año (de 264 días laborables) en comparación con Caplan y Alderson que prácticamente tienen la posibilidad de hacerlo solo una vez al año.

Luego del análisis de estos cuadros se puede entender la “falta de eficiencia de los señores Caplan y Alderson”, así como la justificar sus reclamos sobre dietas y otros gastos.

Alternativas de solución, con criterios para la toma de soluciones

Ajustes sobre el sueldo base:

Establecer un salario inicial y final. Con el objetivo de ir convirtiéndolo en un costo variable que depende de las ventas del vendedor, el aumento en su remuneración.

Reestructurar la distribución de las áreas geográficas y clientes potenciales por vendedor:

Beneficiar a los vendedores ofreciéndoles oportunidades de ventas homogéneas en cuanto a superficie comercial. Ayudar a disminuir los costos de dietas por traslado.

Establecer una dieta fija por kilometraje:

La dieta debe ser igual para todos y los gastos variables tienen que ser justificados ante el jefe de distrito para aprobación

Política de visitas a clientes:

Propiciar la motivación a los vendedores nuevos alcanzar más clientes activos para lograr el ajuste al salarial máximo.

Programa de Merchandising:

Para incrementar la presencia y clientes es necesario la implementación de un Programa de Merchandising en establecimientos de ventas al por menor como: Grandes Almacenes, Ferreterías, Tiendas de descuento y Ventas estacionales.

Decisión

Se deben realizar cambios que influyan directamente en el rendimiento de los vendedores actuales.

Es necesario realizar una evaluación al terminar el primer trimestre de Oates para que pueda formar su propio criterio acerca de los vendedores y las causas por las que no se están alcanzando los objetivos.

Luego de evaluar los resultados de las acciones Oates podrá saber si su fuerza de ventas es la adecuada para lograr sus objetivos en el distrito.

Plan de acción

Ajustes sobre el sueldo base:

Establecer un salario inicial y final para todos los vendedores nuevos (por ejemplo iniciar en $15,000 poder llegar hasta los $30,000), para lograr esto se debe implementar una política de revisión y aumento salarial al final de cada ejercicio en base a ventas, donde el aumento máximo anual posible son $1,000 y se otorgará a cada vendedor en relación al porcentaje resultante de la cantidad de clientes potenciales al principio del ejercicio y la cantidad de clientes activos al final del ejercicio.

Respecto al sueldo final esto representaría que un vendedor excepcional puede lograr el salario máximo entre 15 y 20 años ($30,000), luego que el vendedor alcance el sueldo máximo se debe incremente el porcentaje de comisión en lugar del salario. Una vez el vendedor alcance el sueldo máximo y en base a que alcance la media de ventas de los vendedores a nivel nacional o supere la meta mínima establecida por vendedor en su distrito se le irá incrementando en un 0.5% su comisión para el período que termina y se mantendrá así para el próximo ejercicio condicionado a que iguale nuevamente la media nacional o la meta por distrito.

Reestructurar la distribución de las áreas geográficas y clientes potenciales por vendedor:

Se debe dividir el área geográfica por partes iguales entre los 8 vendedores. De acuerdo a los datos de superficie en millas cuadradas obtenidos del “Commercial Atlas and Marketing Guide” a cada vendedor se le pudiese asignar un área de 9473 millas cuadradas.

Política de visitas a clientes:

Cambiar la política de 5 o 6 visitas al día, se debe establecer un plan de visitas donde se atienda a los clientes activos con la frecuencia que lo necesiten (mínimo 1 vez al mes) y organizar visitas donde los clientes potenciales por lo menos una vez al año.