LA DECISIÓN DEL CONTRATO DE NICKEL MUNDIAL

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evaluaron basándose casi exclusivamente en el precio.

La estrategia de crecimiento de la compañía fue asegurar un trabajo especializado a largo plazo En general, la administración prefería evitar invertir en nuevos equipos a menos que sea absolutamente necesario

PETER BREMNER

30 años de experiencia en sector en buenos cargos directivos y gerenciales. Como resultado, él personalmente había desarrollado excelentes relaciones con muchas de las compañías mineras más grandes del mundo y estaba en una posición excelente para comenzar las operaciones canadienses de InterDrilling Corp en 2006.

Competencia por el Contrato

El contrato de Mond propuesto implicó la perforación durante un lapso de tres años para depósitos poli-metálicos cerca de Sudbury, Ontario. El RFP se dividió en dos trabajos individuales: un trabajo profundo con agujeros de 3.000 metros y un trabajo intermedio con agujeros de 1.800 metros. El trabajo debía ser cargado como un costo fijo por metro, independientemente de la velocidad, a menos que el contratista entrara en condiciones geológicas pobres (que serían compensadas por hora). Si los costos y los retrasos ocurrieron debido a la negligencia de un empleado del norte, el norte asumiría el coste.

El contrato propuesto fue para un total de 231.500 metros (ver Anexo 5). Los costos directos por turno serían de aproximadamente $ 2,450 para el trabajo intermedio y $ 2,800 para el trabajo profundo. Debido a que el contrato requería que Northern invirtiera en nuevos taladros y equipos de perforación, Bremner necesitaba considerar el costo de asegurar el equipo y el potencial retorno de la inversión. El número de simulacros requeridos para cada trabajo varió dependiendo del año (ver Anexo 6). Cada taladro costó $ 550.000 del norte. También se requirió una excavadora o desbrozadora por taladro para mover las plataformas, con un costo de $ 150,000 cada una. También era necesario un equipo de apoyo adicional de 200.000 dólares por ejercicio. Los gastos generales ascendieron al 8 por ciento de las ventas, pero se lograron sinergias iguales al 2 por ciento si Northern ganara ambos empleos.

El profundo trabajo implicaba perforar más profundo de lo que el Norte estaba acostumbrado, y el trabajo era complejo. Se esperaba que las condiciones geológicas fueran pobres en algunas áreas, y estas cuestiones se agravaron por el hecho de que los agujeros eran tan profundos. Como resultado, Mond había dejado claro que el contrato debía ser priorizado por el adjudicatario

En particular, Noranda Nickel, el cuarto productor de níquel más grande del mundo, había sido un fiel cliente del Norte durante varios años e históricamente había representado el 60 por ciento de los ingresos de Northern

Northern realizaba siete simulacros para Noranda Nickel en Sudbury, junto a la propiedad de Mond. El contrato con Noranda, sin embargo, estaba para la renovación en el final del año. Bremner no estaba seguro de si Noranda quería mantener el contrato actual o reducir el número de simulacros, dado que había oído que los resultados geológicos habían sido menos que favorables. Sin embargo, Noranda tenía solamente una mina en izquierda en Sudbury con solamente ocho años de vida de la producción restante. Noranda tenía la infraestructura para sostener otras tres minas.

Competencia por el Contrato

Bremner estaba preocupado por tres contratistas de perforación que estarían pujando por el contrato Mond: Boart Longyear (Boart), Major Drilling Group International Inc. (Mayor) y Orbit Garant Drilling Inc. (Orbit).

Boart, el contratista incumbente, era el proveedor de servicios de exploración de perforación más antiguo y más grande del mundo. Boart había perdido el contrato de Mond debido a un rendimiento inferior.

Major fue el segundo mayor contratista de perforación del mundo. Era más experimentado y técnicamente más capaz que el Norte. Equipados para manejar el trabajo de Mond Bremner sospechaba que el contrato de Mond no sería un trabajo estratégico para Major, y, como resultado, haría una oferta alta.

Orbit era un importante contratista de perforación basado en Val-d’Or, Quebec. Conocido como un contratista de descuentos. Bremner no creía que Orbit realizara un trabajo tan profundo, y no realizaba trabajos técnicos de forma regular.

DECISIÓN

Northern sólo estaba en un 75 por ciento de la utilización, no había perforadoras de diamante disponibles para el próximo año. Sin embargo, Bremner anticipó que hasta cuatro ejercicios estarían disponibles a través de la renegociación del contrato de Noranda

Había trabajado duro para desarrollar una buena relación con Noranda en particular, así que se preguntó y se acercó a alguien en Noranda y explicar su situación con Mond, el competidor directo de Noranda. Bremner consideró la alternativa: invertir en nuevas plataformas de perforación de diamante. ¿Tal oferta de empleo es demasiado arriesgada y las condiciones actuales de la industria? ¿Podría el Norte alcanzar su meta de tasa de obstáculos y hacer un retorno de la inversión (ROI) satisfactorio? ¿Podría darse el lujo de invertir en ocho nuevos taladros, o tendría más sentido hacer una oferta en solo uno de los dos puestos de trabajo?

Si Bremner decidió preparar una propuesta, tenía que tener en cuenta las acciones de sus competidores. ¿Debe hacer una oferta de agresiva y dar un descuento en el mundo, debe confiar en la reputación de Norte y pujar un nivel consistente con el tradicional margen bruto objetivo del

30 por ciento? Bremner sabía que incluso si Northern tuviera éxito en ganar la licitación, tendría que asegurarse de que la compañía fuera capaz de realizar el trabajo. Si la empresa obtuvo un rendimiento inferior, Northern comprometería su relación con Mond.

Sin embargo, si el trabajo profundo fué fundado y ejecutado correctamente, el norte se estableció como uno de los contratistas de perforación técnicamente más competentes de Canadá. Con solo tres semanas antes de la fecha límite de la propuesta, Bremner necesitaba respuestas rápidamente.

VER ANEXOS

Exhibit 2 ESTIMATED WORLDWIDE EXPLORATION BUDGET TOTALS, 1993– 2010

Source: Data for Chart: Metal Economics Group, “World Exploration Trends 2011,” http://www.metalseconomics.com/media- center/world-exploration-trends-2011, accessed March 18, 2012.

Exhibit