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LA GESTIÓN DE EQUIPOS MULTICULTURALES

Enviado por   •  17 de Octubre de 2017  •  4.772 Palabras (20 Páginas)  •  120 Visitas

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Problemas con los acentos y la fluidez. Aunque el lenguaje de los negocios internacionales es Español, malentendidos o profunda frustración puede ocurrir debido a hablantes no nativos ' acentos, la falta de fluidez, o problemas con transportación o uso. Estos también pueden influir percepciones de estado o competencia. Por ejemplo, un miembro latinoamericano de un equipo de consultoría multicultural lamentó, "Muchas veces sentí que debido a la guaje diferencia de calibre, que no tenía las palabras para decir algunas cosas que yo estaba pensando. Me di cuenta que cuando fui a estas entrevistas con los EE.UU. chico, que tendería a conducir las entrevistas, que era comprensible, pero también decepción ing, porque estamos en el mismo nivel tuve muy buenas preguntas, pero él tomaría el plomo." Cuando entrevistamos a un miembro de América de un equipo estadounidense-japonesa que se evalúa el potencial de expansión de una cadena de tiendas de EE.UU. en Japón, ella describió uno en equipo estadounidense aparearse esta manera: "No estaba interesado en el Retroalimentación y consultores japoneses consideró que porque no eran tan fluido como era, que no eran lo suficientemente inteligente y, por lo tanto, podría añadir ningún valor. "El miembro del equipo de- describirán fue responsable de la evaluación de un AS- pecto de la viabilidad de la expansión en Japón. Sin el aporte de los expertos japoneses, corría el riesgo de sobreestimar las oportunidades y Subestimación desafíos. Los miembros del equipo no tienen fluidez bien pueden ser la más experto en el equipo, pero su dificultad comunicar el conocimiento hace que sea difícil para el equipo de reconocer y utilizar su ex HABILIDAD. Si los compañeros de equipo se sienten frustrados o impaciente con la falta de fluidez, interpersonal conflictos personales pueden surgir. Hablantes no nativos puede llegar a ser menos motivados a contribuir, o preocupados por sus evaluaciones de desempeño y las perspectivas profesionales futuras. La organización en su conjunto paga un precio mayor: Su inversión en un equipo multicultural no puede pagar. Algunos equipos, nos enteramos, use recién idioma conferencias para resolver (en lugar de crear) diez sesiones. Un equipo de Estados Unidos y América Latina compradores estaba negociando con un equipo de un Proveedor coreano. Las negociaciones se llevaron a cabo en Corea, pero se llevaron a cabo las discusiones en inglés. Con frecuencia los coreanos lo haría caucus en la mesa hablando coreano los compradores, frustrado, responderían por introspección de causa en español, aunque se eventos actuales sólo intrascendentes discutidos y el deporte, en caso de que alguno de los coreanos hablan Español. Los miembros del equipo que no lo hicieron hablar español pretendió participar, la gran diversión de sus compañeros de equipo. Este enfoque resultó eficaz: Se transmitió a los coreanos en una manera apropiada indirecta que sus bancadas en Corea fueron frustrantes y molesto para el otro lado. Como resultado, ambos equipos redujeron sus conversaciones de la barra lateral. Diferentes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad. Un desafío inherente multicultural el trabajo en equipo cultural es que por diseño, los equipos tienen una estructura bastante plana. Pero los miembros del equipo de algunas culturas, en las que las personas son tratados de manera diferente de acuerdo a su estado una organización, se sienten incómodos en plana equipos. Si aplazar a un mayor estatus equipo miembros, su comportamiento se verán como AP adecuando la mayor parte del equipo proviene de una cultura jerárquica; pero pueden dañar su estatura y credibilidad, e incluso la cara humillación, si la mayor parte del equipo proviene de una cultura igualitaria. Un gerente de la herencia mexicana, que era trabajando en un equipo de crédito y suscripción para un banco, nos dijo, "En la cultura mexicana, eres Siempre se supone que ser humilde. Así que si usted entiende algo o no, estás soporte planteada por decirlo en forma de una pregunta. usted tienen que mantenerla abierta, por respeto. yo pensar que efectivamente trabajadas en mi contra, BE- causan los estadounidenses pensaban que realmente no hice sabía lo que estaba hablando. Por lo tanto, hizo me siento como ellos pensaron que yo vacilaba en mi respuesta." Cuando, como resultado de diferentes culturales normas, los miembros del equipo creen que han estado tratado irrespetuosamente, todo el proyecto puede explotar. En otra negociación coreano-estadounidense, los miembros americanos de la debida diligencia equipo estaba teniendo dificultades para obtener información la de sus homólogos de Corea, por lo que quejado directamente al nivel más alto de Corea gestión, casi destruyendo el trato. los gerentes de nivel superior se escandalicen jerarquía se respeten estrictamente en una organización coreana y cultura. Debería haber sido su propia gente de nivel inferior, no el de Estados Unidos los miembros del equipo, que vinieron a ellos con un problema. Y los miembros del equipo de Corea fueron mortificados que sus jefes habían sido involucrados antes de que ellos mismos podrían informar ellos. La crisis se resolvió sólo cuando alto gerentes de nivel nos hizo un viaje a Corea, transmitir el respeto apropiado para su Contrapartes coreanas. Normas contradictorias para la toma de decisiones. Las culturas difieren enormemente cuando se trata de toma de decisiones, sobre todo, la rapidez las decisiones deben tomarse y cuánto se requiere un análisis de antemano. No es sorprendente vez más, los gerentes estadounidenses les gusta tomar decisiones muy rápidamente y con relativamente poco análisis en comparación con los directores de otros los países. Un gerente de Brasil en una composición de América empresa que estaba negociando la compra de ducto de Corea ductos destinados a América Latina nos dijeron: "En El primer día, nos pusimos de acuerdo en tres puntos, y en el segundo día, el lado estadounidense-española quería comenzar con el punto cuatro. Pero la parte coreana quería volver y puntos rediscutir un solo a través de tres. Mi jefe casi tuvo un ataque ". Lo que los miembros del equipo de Estados Unidos aprenden de una experiencia como este es que el estilo americano simplemente no puede ser impuesta a otras culturas. Los gerentes de otras culturas puede, por ejemplo, negarse a compartir información hasta que comprender todo el alcance de un proyecto. Pero que han aprendido que no pueden simplemente ignora el deseo de su contraparte estadounidense partes para tomar decisiones rápidamente. ¿Qué hacer? La mejor solución parece ser la de hacer menor concesiones en proceso de aprender a adaptarse a e incluso respetar otro enfoque de toma de decisiones. Por ejemplo, gerentes de América res han aprendido a mantener su impaciente

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