Liderazgo michelin.

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Michelin contrató a Chalon para liderar una división con varias fábricas y 4,000 empleados bajo su jefatura. Incluso antes de aceptar este puesto, sabía a qué retos se enfrentaba el grupo. Aun más, era plenamente consciente de que se esperaba de él que diera un vuelco a la organización dando nuevo brío a los equipos de marketing y ventas consiguiendo que apoyaran con entusiasmo la nueva estrategia de ventas, aplacando a los clientes habituales ( la mayoría de ellos grandes distribuidores) que verían ahora a Michelin como una amenaza y no como un proveedor, recuperando la cuota de mercado perdida.

Chalon se sentía completamente preparado para alcanzar este nuevo reto. Quería trabajar para Michelin precisamente porque ese puesto requería su inquebrantable foco y habilidad para motivar al personal . “Esta puede ser la culminación de dos décadas de experiencia conseguida con mucho esfuerzo para motivar a las personas y alcanzar los resultados,” pensó.

Chalon se consideraba a sí mismo un manager duro pero justo – era una persona muy orientada a resultados, disciplinada y exigía responsabilidad completa a su equipo. Por esa razón precisamente le había contratado Michelin. Tenía que cambiar la forma en que se hacía el negocio en su división y esperaba alguna resistencia inicial de su equipo y subordinados. Por su experiencia, ser exigente y establecer estandards altos era la mejor forma de movilizar a un equipo para alcanzar los resultados deseados.

Sin embargo, el comentario de Armstrong sugería algo más profundo que la resistencia al cambio sobre como se gestionaba el negocio en la división. Las quejas eran hacia él como líder y la forma en que interactuaba con los empleados ¿Quizás había sido un poco rudo en las reuniones? Sin embargo, debían tomarse decisiones importantes y había sido cuidadoso buscando el consenso y no tomando decisiones solo. Le habían puesto al mando por una razón. ¿ Arrogante? Ciertamente no. De hecho, se consideraba cercano y abierto a los problemas de su personal. ¿ Sin capacidad para motivar equipos? ¡Nunca! De todas las cosas de las que se podía acusar a Chalon esta eras sin duda la más sorprendente. Teniendo en cuenta todo lo que había conseguido en su carrera, la acusación era ridícula.

Armstrong también mencionó quejas relativas a que Chalon era frío y distante y que no había hecho ningún esfuerzo para concoce a las personas en el trabajo. Chalon quedó muy sorprendido. Había hecho un gran esfuerzo en pasearse por la oficina y conocer a sus empleados. Mantenía una política de puertas abiertas hacia los miembros de su equipo que pasaban por allí y se consideraba muy accesible. Creía que era muy transparente en la forma en que trabajaba y no ocultaba la información.

Al menos, Jeff había destacado y alabado las habilidades con los clientes por parte de Chalon. La mayoría de los clientes del negocio de ruedas eran personas que habían construido sus empresas desde los cimientos y Chalon quiso reunirse con todos personalmente para aplacar sus miedos ante la entrada en el negocio de Michelin. Consiguió relacionarse con ellos de forma notoriamente buena y explicarles la nueva estrategia de Michelin mantiendo su fidelidad. Daba la impresión de que los problemas que Armstrong había mencionado no tenían nada que ver con su capacidad para llevarse bien con los americanos. Más bien parecía que sus dificultades provenían de su estilo de liderazgo y como interactuaba con su equipo y subordinados.

Chalon se preguntó si había algo único acerta de la cultura corporativa de Michelin, que fuera diferente de la cultura más basada en la confrontación y casi agresiva de su compañía anterior. Tenía la sensación de que el problema no era simplemente debido a un diferente estilo corporativo. En sus empleos anteriores había implantado transformaciones igualmente exitosas sin ese nivel de queja o resistencia. Chalon revisó mentalmente todas las interacciones con su personal desde su llegada al nuevo puesto. Las afirmaciones que le había contado Armstrong, ¿ de donde podían proceder? ¿ Cómo ha ocurrido esto? Se preguntaba. ¿ Por qué mis colegas no me lo han dicho antes?

Chalon recordó su primeros meses en Greenville: “ Tenía la misión de dar la vuelta a la división y para ello tenía el completo apoyo del CEO y del presidente de la compañía. Los cambios eran necesarios para dar un giro al negocio y no podíamos desviarnos de la estrategia, incluso si ello suponía pisar a algunos managers antiguos. Pedí que se hicieran las cosas de otra manera, desde la forma en que mirábamos al mercado hasta como presentábamos el análisis de mercado. Por esa razón Michelin me puso al mando: para tomar decisiones difíciles y cambiar la forma en que llevábamos el negocio. No todo el mundo estuvo de acuerdo en como implanté estos cambios, pero es imposible tener un acuerdo del 100 %, especialmente al principio. Establecí una revisión mensual de rendimiento de nuestro equipo comercial, y en esas revisiones dejé muy claro que hablábamos del negocio. A menudo mis subordinados presentaron información que estaba por debajo de sus capacidades y eso, lo dejé muy claro, era inaceptable. Con frecuencia insistí a mis colaboradores para que volvieran a sus datos y regresaran a mi con presentaciones más detalladas y estructuradas, así como que prepararan un análisis en profundidad de los riesgos y oportunidades hasta el último dolar. Exigí un gran nivel de detalle en lo relativo a nuestro mercado y les expresé mi desaprobación cuando no conseguí lo que esperaba. Si no estaba satisfecho se lo decía. Fui muy directo en mis críticas y aparentemente sorprendí a algunas personas con ese estilo . Pero siempre he ido de frente y sé por experiencia que el líder que exige el máximo de su gente es el líder que consigue los mejores resultados. Incluso cuando estaba satisfecho con sus resultados, intenté no mostrárselo. Necesitaba que mi equipo se exigiera a sí mismo más que en ningún momento del pasado y no quería fomentar la complacencia dando palmaditas en la espalda. Pedí a mi equipo que dieran el 110 % de sí mismos a esta nueva estrategia y sabía que podían hacerlo. Mis colegas y subordinados eran muy buenos y trabajaron muy duro. No hubiera sido tan exigente si hubiera pensado que no estaban a la altura.

¡Claro que quedé sorprendido de que las personas se quejaran de que yo era distante! Tenía la costumbre de pasear con frecuencia por la oficina y conversar de manera informal con mis colegas y subordinados. Para ser sincero, a veces me echaba un poco para atrás lo intrusivo de la cultura norteamericana. La gente suele preguntar cosas muy personales. Personas que casi no conocía me preguntaban sobre mi mujer o mi