METODOS MODERNOS DEL CONTROL DE PROCESOS

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de información gerencial.

Una característica de la calidad es la designación especial que se da al indicador de resultado cuando éste mide la calidad de un producto o servicio resultante de un proceso.

El efecto de un proceso (medido por los indicadores de resultado) puede ser afectado por varias causas, pero sólo unas pocas causas afectan a una gran parte de un indicador de resultado (principio de Pareto: “pocas causas son vitales y muchas son triviales”). El gerente puede considerar necesario verificar estas causas como una forma de garantizar un buen nivel en los resultados.

Los indicadores de proceso son índices numéricos establecidos sobre las principales causas que afectan determinado indicador de resultado.

Por lo tanto, los efectos de un indicador de resultado son garantizados por la observación de los indicadores de proceso. Los indicadores de proceso también pueden ser llamados “ítems de control de las causas” y se establecen sobre los “puntos de verificación” del proceso.

“Factores de la calidad” es una designación especial de los indicadores de proceso cuando éstos se refieren a las causas de un proceso que afectan profundamente la calidad de un producto o servicio.

Un indicador de proceso puede ser un indicador de resultado de un proceso anterior. Esto ocurre tanto en la línea jerárquica de una empresa, en la cual el indicador de proceso del jefe es el indicador de resultado del subordinado, como en la relación entre procesos, donde el indicador de proceso puede ser indicador de resultado de un proceso anterior.

En una empresa cada persona tiene autoridad sobre “su proceso” (medios), responsabilidad sobre los resultados (fines) de este proceso y tendrá indicadores de resultado. El indicador de resultado es uno de los pilares de un buen gerenciamiento. Si usted no tiene indicadores de resultado, usted no gerencia. El proceso sobre el cual usted tiene autoridad está a la deriva. Este es el meollo del gerenciamiento participativo.

¿Qué es un problema?

Un problema es el resultado indeseable de un proceso. Por lo tanto, como el indicador de resultado mide el efecto de un proceso, podemos decir que “problema es un indicador de resultado con el cual no estamos satisfechos”.

Obsérvese que el único criterio para la existencia de un problema es que el responsable por el proceso esté o no satisfecho con los resultados mostrados por sus indicadores. Este hecho abre nuevas perspectivas para un cambio cultural en las organizaciones, pues antiguamente el buen gerente era aquel que “no tenía problemas”. Actualmente el buen gerente es aquel que tiene muchos problemas. Quien no tiene problemas se siente cómodo con los resultados, tiene una vida tranquila, no precisa hacer nada más. Hasta se puede ir a casa pues no le hace falta a la empresa.

Las personas tienen dificultades para localizar sus problemas concretamente. Recuerdo que en una ocasión le pregunté al superintendente de mantenimiento de una gran empresa brasileña: ¿Cual es su mayor problema? El me

respondió: Mi mayor problemas, sin duda es falta de gente. Allí radica

nuestra gran dificultad. Confundimos causa con efecto. “Falta de gente” no es un problema! “Falta de gente” podrá ser eventualmente, la causa de un problema de mantenimiento, siempre y cuando se compruebe con hechos y datos.

Entonces ¿Cuáles son los problemas de mantenimiento? Poca disponibilidad de equipos, un tiempo medio bajo entre las fallas, un elevado costo de la prevención, un alto porcentaje de tiempo para realizar las correcciones, un elevado índice de accidentes de trabajo, etc. Todos éstos no son causas sino resultados indeseables.

Para aclarar en la mente de las personas lo que es un verdadero problema, es necesario que todas las personas de la empresa sepan cuáles son los indicadores de resultado a través del método que se describe más adelante.

McGregor afirma que “gerenciar es, esencialmente, resolver problemas”. Para llevar a cabo un buen gerenciamiento, en una primera instancia tenemos que aprender a localizar los problemas y entonces aprenderemos a resolver estos problemas. Tenemos que transformar a todas las personas de la empresa (desde el presidente hasta los obreros) en eximios solucionadores de problemas (traducción: “mejoradores de resultados”), enseñándoles un método para

solucionar problemas (MASP).

LA LUCHA POR LA SUPERVIVENCIA

Es mucho más común de lo que nos gustaría encontrar gerentes y directores que creen no tener problemas. La justificación por los posibles malos resultados es siempre el “otro”. Este “chivo expiatorio” puede ser el gobierno (malas carreteras, servicios portuarios carísimos, cargas sociales muy elevadas), los proveedores, los propios empleados de la empresa, etc.

Es inútil querer “tapar el sol con un dedo”. Aunque somos muy conscientes de los graves problemas que afectan al país, nuestra experiencia nos ha demostrado que gerencialmente somos incompetentes. Las empresas brasileñas están perdiendo entre el 20 y el 40% de su facturación en problemas internos. Estas pérdidas, que ya han sido evaluadas en varias empresas brasileñas, están representadas por descuentos en las ventas debido a la mala calidad del producto, pérdidas de producción por paradas de los equipos, exceso de stocks, exceso en el consumo de energía, desperdicio por falta de calidad, repetición de trabajos de toda naturaleza, errores en la facturación, etc.

Es común llegar a una empresa y oír una verdadera letanía de auto-elogios. En estos casos siempre es bueno preguntar:

¿Cuál es su ritmo de producción actual?

En tiempos de crisis económica, la respuesta es, invariablemente algún porcentaje. Digamos: 60%!

¿Por qué no exportan el resto?

(Silencio).

Es obvio que a nadie le resulta grato decir en voz alta: “No somos

Competitivos. No tenemos calidad ni costos como para competir en los mercados internacionales”

Después de forzar esta respuesta pregunto: Mis amigos: ¿Ustedes sabían que el mercado internacional ahora incluye la calle donde está instalada su empresa”?

El primer gran problema de una empresa es no ser competitiva internacionalmente. Todo presidente o director de empresa debería explicar claramente, a través de números concretos, todos los factores internos y externos de la empresa que