PROCESO DE CONTROL DE LAS EMPRESAS FERRARI, DUCATI Y O´AKLEY

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Este modelo tuvo un éxito tan grande que se convirtió en uno de los fundamentos del renacimiento de la empresa.

Había comenzado la era motociclística de Ducati: su éxito ya es historia para nosotros. Pocos meses antes de fallecer, el 30 de marzo de 2001, Bruno Cavalieri Ducati envió una carta a los ex-trabajadores Ducati de finales de los años 30, verdadera edad de oro de la empresa boloñesa. Pero su mensaje era en realidad para todos los habían contribuido al éxito de Ducati en tantos años de historia.

Ahora que Bruno ya no está, esa carta representa un testamento espiritual, un impulso para seguir adelante con valor y pasión por el camino que otros emprendieron hace muchos años.

Problema: las condiciones económicas posbélicas no habrían permitido a muchos la compra de un medio más caro

Planeación para la resolución del problema: un motor pequeño de cuatro tiempos, capaz de adaptarse a cualquier tipo de combustible

Solución procesos de organización y dirección: combinar un propulsor y una bicicleta para reducir costes tanto de producción como de mantenimiento.

Control: el modelo era poderoso y consumía muy poco: 100 km con un litro en condiciones óptimas. Por tanto Los fueron objetivos cumplidos y Se realizó un éxito tan grande que se convirtió en uno de los fundamentos del renacimiento de la empresa. Ya no sería necesario una retroalimentación a menos que sea para mejorar el modelo o que se presentase otro problema.

Actualmente Ducati tiene estrictos procesos de control desde el correcto ensamblado de las piezas hasta el acabado de la pintura, Aunque según algunos trabajadores de Ducati esta empresa no tiene departamentos de calidad, puesto que las motos se hacen artesanalmente y que si a alguna moto le falta alguna pieza, tiene todas las posibilidades de salir de la cadena de montaje defectuosa y llegar directamente al usuario.

O´AKLEY [pic 6]

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

CONCLUSIÓN

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.

Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre encaminada de manera correcta.

BIBLIOGRAFÍA

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