Poner en funcionamiento la cadena de servicios y beneficios

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Xerox era lograr 100% 4s (satisfecho) y 5s (muy satisfecho) a finales de 1993. Pero en 1991, un análisis de los clientes que dieron Xerox 4s y 5s en la satisfacción encontró que las relaciones entre el Las puntuaciones y la lealtad real difieren mucho dependiendo de si los clientes estaban muy satisfechos o satisfechos. Los clientes que daban Xerox 5s tenían seis veces más probabilidades de recomprar equipos de Xerox que los que daban 4s.

Este análisis llevó Xerox para extender sus esfuerzos para crear apóstoles, un término acuñado por Scott D. Cook, CEO de la productora y distribuidora de software Intuit, describiendo los clientes tan satisfechos que convierten los no iniciados a un producto o servicio. La dirección de Xerox actualmente quiere alcanzar 100% de apóstoles, o 5s, a finales de 1996, actualizando los niveles de servicio y garantizando la satisfacción del cliente. Pero tan importante para la rentabilidad de Xerox es evitar la creación de los terroristas: los clientes tan infeliz que hablan en contra de un servicio deficiente entregado en cada oportunidad. Los terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales. En algunos casos, incluso pueden desalentar a los conocidos de probar un servicio o producto. (Vea la exhibición "Un cliente satisfecho es leal.")

Un cliente satisfecho es leal

El valor impulsa la satisfacción del cliente

Los clientes hoy en día son fuertemente orientados a los valores. Pero, ¿qué significa eso? Los clientes nos dicen que valor significa los resultados que reciben en relación con los costos totales (tanto el precio como otros costos a los clientes incurridos en la adquisición del servicio). La compañía de seguros Progressive está creando este tipo de valor para sus clientes procesando y pagando reclamaciones rápidamente y con poco esfuerzo de los asegurados. Los miembros del equipo CAT (catástrofe) de la compañía vuelan a la escena de accidentes graves, brindando servicios de apoyo como transporte y vivienda y manejando reclamaciones rápidamente. Al reducir los costos legales y realmente poner más dinero en las manos de las partes lesionadas, el equipo de CAT más que compensa los gastos adicionales que la organización incurre por mantener el equipo. Además, el equipo CAT ofrece valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qué Progressive tiene uno de los márgenes más altos en la industria de seguros de propiedad y accidentes.

Productividad de los empleados

En Southwest Airlines, la séptima mayor compañía nacional de los Estados Unidos, se da una asombrosa historia de productividad de los empleados. Ochenta y seis por ciento de los 14.000 empleados de la empresa están sindicalizados. Las posiciones están diseñadas para que los empleados puedan realizar varios trabajos si es necesario. Los horarios, las rutas y las prácticas de la empresa -como asientos abiertos y el uso de tarjetas de embarque simples, codificadas por colores y reutilizables- permiten el embarque de tres y cuatro veces más pasajeros por día que las compañías aéreas competidoras. De hecho, Southwest aviones y recarga dos tercios de sus vuelos en 15 minutos o menos. Debido a la disponibilidad de aeronaves ya las rutas de corto recorrido que no requieren largas paradas para las tripulaciones de vuelo, Southwest tiene aproximadamente un 40% más de piloto y utilización de aviones que sus competidores principales: Sus pilotos vuelan en promedio 70 horas por mes versus 50 horas en otras aerolíneas . Estos factores explican cómo la compañía puede cobrar tarifas de 60% a 70% menos que las tarifas existentes en los mercados en los que entra.

En Southwest, las percepciones de los clientes sobre el valor son muy altas, a pesar de que la aerolínea no asigna asientos, ofrecen comidas o integran su sistema de reservas con otras aerolíneas. Los clientes dan un alto valor a las frecuentes salidas de Southwest, el servicio a tiempo, los empleados amistosos y las tarifas muy bajas. La dirección de Southwest sabe esto porque su principal unidad de investigación de mercadeo, sus 14.000 empleados, está en contacto diario con los clientes y reporta sus hallazgos a la gerencia. Además, las medidas de desempeño de la Administración Federal de Aviación Federal muestran que Southwest, de todas las principales aerolíneas, alcanza regularmente el nivel más alto de llegadas a tiempo, el menor número de quejas y el menor número de reclamaciones por cada 1.000 pasajeros.Cuando se combinan con las tarifas bajas de Southwest por asiento-milla, estos indicadores muestran el mayor valor entregado por los empleados de Southwest en comparación con la mayoría de los competidores nacionales. Southwest ha sido rentable por 21 años consecutivos y fue la única aerolínea principal en lograr un beneficio en 1992. (Ver la exposición "Cómo se compara Southwest con sus competidores".)

Cómo se compara Southwest con sus competidores

La lealtad del empleado impulsa la productividad

Las medidas tradicionales de las pérdidas ocasionadas por la rotación de los empleados se concentran únicamente en el costo de reclutamiento, contratación y capacitación de sustitutos.En la mayoría de los trabajos de servicio, el costo real de la facturación es la pérdida de productividad y la disminución de la satisfacción del cliente. Un estudio reciente del personal de ventas de un distribuidor de automóviles de Abt Associates concluyó que el costo mensual promedio de reemplazar a un representante de ventas que tenía de cinco a ocho años de experiencia con un empleado que tenía menos de un año de experiencia era de $ 36,000 en ventas. Y los costos de perder un corredor de valor en una empresa de valores puede ser aún más grave. Según estimaciones conservadoras, se tarda casi cinco años para que un corredor reconstruya relaciones con clientes que pueden devolver $ 1 millón por año en comisiones a la casa de corretaje, una pérdida acumulada de al menos $ 2.5 millones en comisiones.

La satisfacción de los empleados impulsa la lealtad

En un estudio de propiedad de 1991 de los empleados de una compañía de seguros de propiedad y accidentes, el 30% de todos los empleados insatisfechos registraron su intención de abandonar la empresa, una tasa de rotación potencial tres veces mayor que la de los empleados satisfechos. En este mismo caso, se encontró que la baja rotación de empleados se relacionaba estrechamente con la alta satisfacción del cliente. Por el contrario, Southwest Airlines, recientemente nombrada uno de los 10 mejores lugares