VÍNCULOS DE LA CADENA SERVICIO-UTILIDAD

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- Satisfacción del cliente:

El hotel de diferentes maneras trata de que los aspectos que afecten al cliente estén en los más altos estándares, lo cual se dificulta cuando las tareas son repetitivas. Se cita en el artículo el arreglo de 16 habitaciones al día con el cuidado necesario. Para mantener al personal del hotel consiente de la importancia de hacerlo perfecto todas las veces, la estrategia es recordar todos los días que los clientes son importantes, por medio de actividades como: antes de cada turno recordar la filosofía de la empresa y los fundamentos del negocio. Un cliente satisfecho es el resultado de un excelente servicio todas las veces, este se logra por medio de alinear el personal en pro de un comportamiento específico.

En los 20 principios básicos se nombra las tres etapas del servicio como mecanismo de una satisfacción.

- Lealtad del cliente:

- Operaciones de negocio repetidas:

Dentro de las reglas de oro se encuentran procedimientos los cuales consideramos que tiene una relación directa con la lealtad del cliente.

A continuación las citaremos:

- Recibir al huésped con una bienvenida calurosa y sincera. Dirigirse a él por su nombre siempre que sea posible.

- Anticiparse y atender las necesidades del huésped.

- Fuente de Farewell. Despedir calurosamente al huésped y dirigirse a él por su nombre siempre que sea posible.

El documento cita 20 principios básicos los cuales el hotel usa como reglas generales de operación, entre ellas algunas apuntan a la lealtad del cliente. Ej:

Todos los empleados deben tener autoridad para actuar. Por ejemplo, cuando un huésped tenga un problema o una necesidad especial, deben abandonar sus tareas habituales para atenderle y resolver su problema.

Para prestar el mejor servicio personal a nuestros huéspedes, todos los empleados son responsables de averiguar y registrar las preferencias individuales de los huéspedes.

No debe perderse nunca a un huésped. Todos los empleados son responsables de la pacificación al instante de los huéspedes. Quien reciba una queja será responsable de ella, tendrá que resolverla para satisfacción de huésped y dejará constancia del incidente.

Los empleados deben acompañar a los huéspedes en lugar de indicarles el camino hasta otra zona del Hotel.

Aplicar el criterio de EEPP:

- Escuchar

- Establecer empatía

- Pedir aclaraciones. Tomar notas cuando sea necesario.

Proponer una solución. Hacer uso de la autoridad que tengamos. Si no podemos resolver el problema por nosotros mismos, pedir ayuda a nuestro superior. Realizar el debido seguimiento del problema con otros departamentos implicados en la solución.

Realizar un seguimiento del tema en menos de 20 minutos. Averiguar si el huésped está satisfecho con la solución.

7.3 Referencia:

Los empleados deben ser embajadores de nuestro Hotel dentro y fuera del lugar de trabajo. Deben hablar siempre bien de él y transmitir cualquier problema a la persona adecuada.

8. Crecimiento de los ingresos y 9. Rentabilidad:

Como resultado de una lealtad por parte de los clientes y las actitudes de los empleados al prestar el servicio, combinando esto con la información suministrada en el capítulo 5 “Diseño del proceso del servicio” se concluye que el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad de las compañías es una consecuencia del engranaje de una empresa de servicios que busca clientes satisfechos que usen los servicios y sean referencia para nuevos clientes.

PREGUNTA

¿Es este el momento en que Mcbride debe considerar una revisión total del proceso de apertura del hotel? En caso afirmativo, ¿Qué debería cambiar y Cómo debería hacerlo?

Para analizar si es el momento adecuado para realizar la revisión del proceso de apertura debemos tener en cuenta que la inquietud que genera Collins nace de la intención de tener un 80% de ocupación desde la apertura y no del 50% como lo plantea Mcbride que espera llegar al 80% en los tres o cuatro meses siguientes basado en el proceso tradicional que siempre le había funcionado al Ritz Carlton.

Para identificar si existe una relación entre el porcentaje de ocupación y los días de capacitación del personal, se hace una simulación de los gastos con un porcentaje inicial del 80% de acuerdo al anexo 3 del caso.

Las ventas e ingresos son directamente proporcionales a la ocupación, por ejemplo, en enero los ingresos totales con un 57,2% de ocupación fueron de $3.185, al aumentar la ocupación al 80% los ingresos nos aumentarían a $4.455. Esto mismo sucede con los gastos presupuestales, al tener una mayor ocupación los gastos de enero pasarían de $3184 a $2428.

Los gastos no presupuestados tales como la administración, marketing y ventas son gastos que no van a hacer alterados por el nivel de ocupación del hotel, pero el resto de los gastos no presupuestados si se ven afectados con una mayor ocupación.

Las otras deducciones no sufren alteraciones al cambiar el porcentaje de ocupación ya que los costos fijos son independientes.

Realizando el cálculo final de la utilidad se observó que en el mes de enero con un 57.2% de ocupación se tenía una ganancia de $520.000 mientras que al aumentar al 80% se tendría una ganancia del $1.024.000.

Por otro lado, al analizar el anexo 13 el cual es el presupuesto previo a la inauguración del hotel, se observa que los costos que se verán afectados al aumentar el tiempo de capacitación son aquellos que forman parte de la “Cuenta Atrás de 7 días” que son los instructores, costos de presentación, carrera para desfogar energía, la mesa del Chef, la cafetería de empleados y la exhibición de alimentos.

Al simular estos ítems al doble para realizar una capacitación de 14 días se observa que valor de la inversión tendría un aumento solo del 2% y traería grandes beneficios en pro de la formación de los empleados para ofrecer el servicio de alta calidad que caracteriza