Resumen Gestion y Costos P2 Ibañez

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es cuando el proceso está en funcionamiento ver que el presupuesto se alinee a la realidad.

Reducir costos cuando ya empezó el proceso solo se puede hacer cuando los costos no se pudieron estudiar antes o por cambios en el entorno, interno o externo. En otras circunstancias es más complicado.

Necesidad de calcular la demanda futura para elaborar el presupuesto de ventas (presupuesto principal). Las previsiones de la demanda las genera el departamento de marketing y tiene en cuenta niveles de productos (ventas del rubro, de la empresa, de líneas de producto de la empresa y ventas del producto concreto), nivel espacial (zona específica del planeta, cliente específico, etc), nivel temporal (corto, mediano o largo plazo). Combina nivel de producto con nivel espacial y con nivel temporal y en base a eso genera el presupuesto. Si hay, por ejemplo, 5 niveles de producto, 5 de espacio y 3 de tiempo hay 75 combinaciones.

Mercado: conjunto de compradores actuales y potenciales de determinado producto. Deben reunir interés, capacidad de gasto y posibilidad real de consumir el producto. Si falta una de estas características es un cliente potencial.

Mercado atendido/objetivo: el mercado donde la empresa busca desarrollar sus actividades.

Mercado penetrado: donde las empresas compiten en un rubro.

Reducir el precio aumenta el mercado atendido, aumentar el mercado potencial puede convertir a clientes no interesados en interesados, ídem con implantarse en un mercado en el que no está inserto.

La demanda del mercado es el volumen total que puede ser comprada por determinado grupo de consumidores en un área, lugar y entorno específico.

Mercado mínimo es lo que vende una empresa sin hacer marketing, es su piso. Por otra parte también hay un techo, su mercado potencial, que es lo máximo que podrían vender.

Lo ideal es que la demanda del mercado se acerque lo más posible al mercado potencial, lo cual significa un mayor share del rubro, una mayor cuota del mercado.

Las empresas que más disminuyen su precio no suelen aumentar su cuota de mercado.

La cuota de ventas de la empresa siempre va a ser menor a la cuota del mercado, es imposible captar la totalidad del mercado.

Análisis estructural de los sectores industriales

No es tan importante para la empresa el sector físico en donde se encuentra, es más importante el sector industrial donde se encuentra. Este sector está representado por el entorno de empresas produciendo bienes y/o servicios parecidos dentro de un mercado.

El objetivo de la empresa es identificar las características del sector industrial para poder encontrar un rol a cumplir dentro de esta área.

Amenaza de ingresos: Nuevos competidores obligan a la empresa a bajar precio, reducir ventas, se llevan parte del share que hace que los costos fijos se distribuyan peor y obtengan menos rentabilidad. Como mecanismo de defensa tienen las economías de escala, que los ayuda a reducir costos y obliga a los nuevos a hacer grandes inversiones o quedarse chicos y afrontar la desventaja de costos. También tienen desventajas competitivas ajenas a las economías de escala, como acceso a materias primas, tecnología patentada, subsidios o el posicionamiento físico. Otro problema es la “reacción esperada”, que es el miedo a que los miembros que ya son parte del mercado les traten de hacer la vida imposible a los nuevos competidores.

Intensidad de rivalidad: Las empresas son mutuamente dependientes en tanto que los que afecta a una afecta a las demás, siempre en la búsqueda de una mayor parte del mercado. La técnica de reducir precios no es buena porque es muy fácil de imitar. Diferencia entre los productos, si son similares la decisión del cliente va a pasar más por el precio u otros factores. Hay empresas que tienen intereses estratégicos en ciertos mercados aunque el rendimiento no sea bueno, también hay casos en los que las barreras de salida sean muy complicadas de saltear.

Estrategias competitivas genéricas

Para defenderse de las 5 fuerzas competitivas hay tres estrategias, liderazgo general en costos,

Liderazgo general en costos: Producir en grandes volúmenes en forma eficiente, minimizar costos en RyD, marketing y otros sectores terciarios. Defiende contra compradores poderosos que ponen precios bajos, además aunque los proveedores aumenten precios ellos al ser el precio más bajo se pueden ajustar para arriba y asusta a posibles nuevos competidores. Requiere gran inversión de capital, causa pérdidas iniciales. Riesgos: reinversión constante, activos obsoletos, cambios tecnológicos pueden obsoletizar su liderazgo, el foco en costo puede nublar características del producto o de la comercialización.

Diferenciación: Crear algo que el mercado perciba como único (Marca, tecnología, servicio al cliente, ventajas en la cadena de distribución, etc). Le da grandes ventajas frente a los rivales, genera lealtad a la marca, menor sensibilidad a cambios de precio. Esta sensibilidad también asusta a posibles nuevos competidores, mitiga el poder del comprador porque no hay productos como el “nuestro”. Riesgos: la lealtad se puede ir porque la diferencia de costo puede ser muy grande. Compradores pueden perder la necesidad del factor específico que lo diferencia.

Alta segmentación: Enfocarse en una línea o segmento demográfico específico. Al poner todos los recursos en un mercado específico se compite mejor que en una producción más generalizada. Riesgo: si se pierde el segmento se pierde todo.

Gerencia estratégica de costos:

Análisis de la cadena de valores, del posicionamiento estratégico de la empresa y de las causales de costos.

Cadena de valores: Para administrar eficientemente los costos de la administración se necesita un enfoque externo.

Posicionamiento Est.: Ver cual es la estrategia en la que se posiciona la org. Y en base a eso determinar el