SISTEMAS DE MERCADOTECNIA .

...

Las compañías exitosas tienden a pensar de manera limitada desde el punto de vista organizacional

Moore tenia en mente la estructura organizacional que caracteriza a las compañías exitosas en entornos de alta tecnología, como la división de sistemas MM de Merton. Por una parte, este tipo de compañías tiende a pensar de manera limitada desde el punto de vista organizacional, y en vez de contar con una autoridad centralizada, como en la división de productos industriales de Merton, la autoridad y la responsabilidad suelen estar descentralizadas y dispersas. La flexibilidad es importante con formación y reformación de fuerzas para trabajos temporales, con objeto de tomar en cuenta los diversos problemas.

Inclusive los componentes relativamente permanentes de la organización eran parcos y sencillos y diseñados en torno a una entidad única: por ejemplo, un producto único o un grupo de productos relacionados. En estos grupos pequeños y flexibles, la autoridad se delegaba a un nivel tan bajo como era posible para alentar el espíritu emprendedor. La comunicación dentro de estos grupos y entre ellos era tipo informal, los papeles estaban menos especializados, y se alentaba y compensaba la competencia intragrupal.

Con su énfasis en la motivación y la innovación, estos grupos emprendedores pequeños y dinámicos permitirán que la nueva división se adaptara con rapidez a los riesgos y oportunidades del mercado de consumidores profesionales de alta tecnología.

Las unidades estratégicas de negocios GE: Pequeños negocios dentro de negocios más grandes

El modelo organizacional que Moore deseaba lograr dentro de los objetivos estratégicos de su nueva división, era el de la unidad estratégica de negocios (UEN) que fue propuesto por primera vez por la General Electric Company. De manera congruente con este modelo, la división de sistema MM de Merton tendría competidores externos y una misión clara. Esta unidad estratégica de negocios tendría capacidad de planeación estratégica y operativa con control sobre la producción de unidades MM, y responsabilidad de centro de utilidades para formular, instrumentar y controlar los planes para la venta de estas unidades. La coordinación entre operaciones domestica e internacional se lograría mediante el staff conjunto de tipo domestico e internacional que interaccionaría en la planeación estratégica, requiriendo aprobación de los planes a niveles gerenciales superiores. Moore considero que esta estructura facilitaría una autoridad y responsabilidad descentralizada y delegada, y alentaría el espíritu empresarial el espíritu empresarial con papeles menos formales y canales de comunicación para alentar respuestas rápidas y flexibles al mercado.

El sistema de planeación ayuda a definir y a explotar las oportunidades

El producto final del sistema de planeación es un plan estratégico de mercadotecnia que adapta los objetivos y recursos de la compañía a las oportunidades cambiantes. Al formular los planes y programas de mercadotecnia para la línea de sistemas MM, Moore siguió un proceso en tres etapas,

- Realizo un análisis FODA para igualar los puntos fuertes y débiles de Merton con las oportunidades y amenazas del mercado.

- Realizo una declaración del intento estratégico

- Preparo un plan formal de mercadotecnia

Análisis FODA

Los análisis FODA de los puntos fuertes y débiles de la compañía igualados con las oportunidades y amenazas se realizaron mediante modelos de planeación integrados al sistema de información de mercadotecnia. En particular, Moore se baso en la rejilla de planeación estratégica de General Electric, la matriz de crecimiento compartido en Boston Consulting Group (BCG) y el modelo de análisis competitivo de Porter. Estos modelos tienen un enfoque general en los recursos internos y las restricciones y las condiciones externas del mercado que los planes estratégicos de mercadotecnia necesitan tomar en cuenta.

La rejilla de planeación de GE

La rejilla de planeación estratégica de GE constituye un marco para analizar algún nuevo producto prospectivo u oportunidad de negocios, en función de que tan atractivo es el mercado prospectivo y los puntos comerciales fuertes de la compañía que evalúa la oportunidad. A medida que el mercado es mas atractivo y los puntos comerciales de la compañía son mas fuertes, el prospecto de éxito al penetrar el mercado es mejor. Como tal, la rejilla ayuda a facilitar los análisis FODA y balancea los puntos fuertes y débiles internos de la compañía con oportunidades y riesgos externos.

Las oportunidades de luz verde en la cajas G de la rejilla indican una estrategia de inversión y planeación de crecimiento, para la cual los recursos de mercadotecnia son complejos y adecuados y se espera que la utilidades sean altas. Las oportunidades de luz amarilla son las cajas e indican una estrategia de planeación cautelosa; el producto quizá pueda lograr una posición fuerte en una industria débil, una posición moderada en una industria atractiva o una posición débil en una industria atractiva. Los puntos débiles deberán reforzarse antes de lanzar el nuevo producto; de lo contrario, si se trata de un producto ya existente, no se deberán comprometer recursos adicionales. Las oportunidades de luz roja (caja R) indican estrategias inconvenientes y señalan que no habrá lanzamiento de nuevos productos; indican la necesidad de cosechar o dejar de invertir en productos ya existentes. Al usar la rejilla de GE a fin de elegir los mercados convenientes para los sistemas MM y formular las estrategias de penetración y crecimiento en estos mercados, Moore empleo los siguientes criterios para determinar el atractivo de la industria: tamaño del mercado, tasa de crecimiento del mercado, margen potencial de unidades, fuerza de la competencia potencial, restricciones del macroentorno y función de la tecnología en la fabricación y comercialización del producto. Teniendo en cuenta estos criterios, observo el lanzamiento de producto de un sistema MM que probablemente tendría éxito si el mercado para el sistema era grande, redituable y en crecimiento, si hubiera muy poca competencia y barreras tecnológicas altas que la competencia tuviera que vencer.

Los criterios empleados para evaluar los recursos de Merton para penetrar mercados atractivos incluyeron recursos financieros, participación relativa en el mercado, calidad del producto, competitividad de