Starbucks- Marketing y Negocios Internacionales.

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Starbucks tenía una gran diversidad de productos para ofrecer en sus establecimientos, desde una numerosa cantidad de cafés especializados, a pasteles, bebidas refrescantes y zumos, además de accesorios relacionados con el café. (Aproximadamente 500 locales también incluían una variedad de bocadillos y ensaladas.)

El mayor porcentaje de ventas en estos establecimientos eran las bebidas que representaban (77%) de las ganancias en la compañía como se puede ver en los siguientes anexos

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Brindando servicio al cliente

Starbucks siempre se ha centrado en dar el mejor y el mas excelente servicio al cliente, cuando la compañía contrata a alguien para trabajar con ellos esta tiene que pasar por unos tipos de entrenamiento, que van desde usar la caja registradora y a cómo mezclar bebidas “La mayoría de las bebidas de Starbucks eran caseras, y para asegurar la calidad del producto había un proceso previamente especificado asociado a cada bebida. Preparar una bebida de café expreso, por ejemplo, requería siete pasos específicos.”

El otro tipo de entrenamiento era manejar sus habilidades para que lograran tener una buena relación con el cliente “́En nuestro manual de entrenamiento, le enseñamos explícitamente a los socios a relacionarse con clientes –para darles una entusiasta bienvenida al local, establecer contacto visual, sonreír y hacer un intento por recordar sus nombres y sus pedidos si son clientes frecuentes. También los alentamos a entablar conversaciones con los clientes haciendo preguntas que requieren más que un sí o un no por respuesta. Por ejemplo: “Noté que estaba observando el menú, ¿cuál es su bebida preferida?”, es una buena pregunta para que un socio se dirija a un cliente.”

Starbucks media el desempeño del servicio monitoreándolo y utilizando una serie de parámetros “que incluían informes de situación mensuales y listas internas de verificación. La herramienta de medición más prominente de la compañía era un programa de comprador misterioso denominado la foto instantánea de la consumidora. De acuerdo con este programa, cada local era visitado por un misterioso comprador anónimo tres veces al trimestre. Al completar la visita, el comprador evaluaba el local según cuatro criterios de ́servicio básico” los cuales son:

- El servicio – ¿El socio evaluado saludó verbalmente al cliente? ¿El barista y el socio evaluado establecieron contacto visual con el cliente? ¿Dieron las gracias?

- La limpieza – ¿Estaba limpio el local? ¿Los mostradores? ¿Las mesas? ¿Los aseos?

- La calidad del producto – ¿El pedido se sirvió correctamente? ¿Estaba la temperatura de la bebida dentro del rango esperado? ¿Se presentó la bebida correctamente?

- La velocidad de servicio – ¿Cuánto tiempo tuvo que esperar el cliente? La meta de la compañía era servir a un cliente en tres minutos, tomando el tiempo desde el inicio de la fila hasta tener la bebida en mano. Esta medida de comparación se basaba en un estudio de mercado que indicaba que el estándar de tres minutos era un componente crucial en la definición de un excelente servicio que utilizaban los clientes habituales de Starbucks.

La compañía tenía el control de una tercera parte de las cafeterías de los Estados Unidos, más que sus cinco mayores competidores. En contraste, la segunda compañía más grande de Estados Unidos, Diedrich Coffee, operaba menos de 400 locales. Sin embargo, Starbucks planeaba abrir más de 525 locales nuevos y 225 franquicias en 2003.”Schultz creía que no había razón por la cual Estados Unidos eventualmente no podría expandirse al menos a 10.000 locales. Como él decía: “Estos son aún los primeros días de crecimiento para la compañía””

La compañía manejaba una serie de opciones y planes de crecimiento que se basaban en varios aspectos, el primero fue que el consumo de café estaba incrementando en Estados Unidos “más de 109 millones de personas (cerca de la mitad de la población de Estados Unidos) bebían café todos los días, y unos 52 millones adicionales lo bebían en ocasiones”. En segundo aspecto era que todavía habían Estados en el país que no contaban con un Starbucks de hecho, la compañía estaba presente apenas en 150 de las 300 áreas metropolitanas de la nación.

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Como se ve representado en este grafico se evaluaba que el café especializado era un negocio de más de 3.200 millones de dólares, del cual se contaba que Starbucks contaba solo con un 4% del mercado. En los almacenes se evaluaba que la compañía poseía un 7,3% del mercado en la categoría de café molido y una participación del 21,7% en la categoría de café en grano. “El negocio de Starbucks en Norteamérica tenía proyectado crecer a un ratio anual de crecimiento compendiado de aproximadamente un 20% máximo de crecimiento de ventas.”

Una de las partes más importantes que tenía la compañía era su innovación en los productos, contaba con un amplio equipo de investigación y desarrollo, que utilizaban estrategias como el focus groups y realizaba experimentos en los locales y pruebas de mercado “En los últimos años, la innovación más exitosa de la compañía había sido la introducción en 1995 de una línea de bebidas Frappucino con y sin café, la cual había aumentado las ventas de los locales fundamentalmente incrementando el tráfico durante las horas de baja. La versión embotellada de la bebida (distribuida por PepsiCo) se había convertido en una franquicia de 400 millones de dólares que había conseguido capturar un 90% de la categoría de café pronto para beber, en gran parte debido a su atracción para los veinteañeros no bebedores de café en forma habitual.”

La investigación de mercado de Starbucks: ¿Problemas con la elaboración?

Starbucks era considerada una de las organizaciones de marketing más efectivas del mundo, pero carecía de un grupo de marketing estratégico. La compañía no contaba con un director de marketing.

Este problema que manejaba la compañía hacia que todos los directivos tuvieran que estar a cargo de una parte del marketing que se manejaba. Como afirmaba el vicepresidente de administración de Starbucks “́el marketing está presente en todo Starbucks –simplemente no aparece como un apartado llamado “marketing”. Todo el mundo tiene que involucrarse en hacer un marketing colaboradora.”

A resultado de esto el gran problema que genero la compañía fue que al no tener una estrategia eficaz y efectiva