[pic 1]
MÁSTER EN RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PERSONAS
MÓDULO 13
SISTEMA DE CONTROL Y GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS: AUDITORÍA DE RRHH
CASO PRÁCTICO
PANIFICADORA TRIGO DORADO
[pic 2]
PREPARADO POR
DINA MERARI GUZMÁN CAMPOS
FECHA
5 DE ENERO DE 2023
- OBJETIVOS DEL CASO
- Conocer y diagnosticar la situación de los recursos humanos de una empresa, a través del desarrollo de un proceso de auditoría.
- Proponer un conjunto de estrategias organizativas, que permitan corregir y/o mejorar la situación de una empresa, a partir de los resultados de una auditoría de recursos humanos.
- RESOLUCIÓN
- AUDITORÍA SEGÚN EL MODELO COP/IE (93)
Para tener un panorama general de la situación, se retomará la matriz original para hacer una valoración de las áreas que contempla el modelo y que apliquen para el caso.
PERSPECTIVA DE ADQUISICIÓN |
ÁREA | ANÁLISIS |
- Estructura organizativa
| - Misión, valores y objetivos claros
- Estructura conformada por Directivos, Mandos Intermedios, especialistas y operarios.
- El nivel directivo se encuentra centralizado en la familia y personas cercanas a ella.
- Plantilla de 100 empleados: 86 hombres y 14 mujeres
- 5 trabajadores tienen contrato a término fijo y 95 a término indefinido.
|
- Análisis puesto de trabajo
| - No se posee una Manual de Descriptores de Puesto.
|
- Análisis de planificación de RH
| - No hay un plan de en el que se proyecten los recursos humanos, que serán requeridos en un período de tiempo determinado.
- Expectativa de incrementar el número de personal para no afectar la producción.
|
- Análisis de selección
| - No poseen un proceso de selección determinado, por lo tanto, no existen filtros adecuados.
- No poseen una batería de pruebas para selección de personal.
- Los procesos de selección se realizan previa petición de los mandos de otros departamentos o cuando se necesita a alguien se actúa.
- Las fuentes de reclutamiento utilizadas suelen ser una base de datos que tiene la empresa y a veces se cuenta con alguna ETT.
|
- Análisis de la contratación
| - Existe un período de prueba para las nuevas contrataciones
- En el último semestre solamente se contrató a cuatro (4) operarios.
- Los despidos que ha habido han sido por finalización de contrato o porque el trabajador ha pedido marcharse.
- Nunca se ha tenido que ir a magistratura en ningún proceso de desvinculación.
|
- Análisis de administración de personal
| - Cuentan con 3 turnos de trabajo y cada turno, tiene su líder que administra las actividades para garantizar el cumplimiento de las labores.
- Una secretaria goza de jornada reducida debido a causas maternales.
|
PERSPECTIVA DE ESTIMULACIÓN |
ÁREA | ANÁLISIS |
- Análisis estructural salarial
| - Personal del área comercial, cuenta con un salario fijo más incentivos por cumplimiento de objetivos.
- No poseen un modelo de valoración de puestos, tampoco una estructura ni un tabulador salarial.
- Solamente se ha realizado una valoración de cargos, únicamente a nivel directivo.
- Masa salarial de 4.400.000 de euros
- Comerciales y directivos poseen salario variable
- Personal especialista y operativos tienen retribución fija, incrementada por trienios y por correturnos (nocturnidad).
- Horas extras sólo se pagan en producción y operaciones
|
- Análisis de salud laboral
| - 2 accidentes laborales el último año
|
- Productividad y condiciones de trabajo
| - Incremento en el porcentaje de absentismo laboral en el último año.
- Pérdida de alrededor de 700 horas productivas.
- Incremento del 25% en horas extras, en los 3 últimos años
- Incremento de la producción del año pasado fue del 4%.
|
- Análisis económico de RH
| - Gasto de personal se incrementó en un 8%
|
PERSPECTIVA DE DESARROLLO |
ÁREA | ANÁLISIS |
- Análisis de formación
| - Poseen un plan de formación alineado a la estrategia de la compañía.
- Dificultades de coordinación de las convocatorias a los cursos.
- El seguimiento de las acciones formativas no se encuentra sistematizado.
- 65% de formación para mejorar el desempeño
- 15% de formación encaminada a acelerar la incorporación de los nuevos recursos a la compañía.
- 20% de formación para futuros profesionales
- Se realizaron 800 horas de formación. El 70% de las mismas fue formación presencial y el 30% restante, se dedicó a la formación a distancia.
- El número de horas de formación se ha repartido de forma equitativa entre las diferentes categorías profesionales: Directivos, Mandos Intermedios, especialistas y operarios.
|
- Análisis de las promociones
| - Los planes de expansión, permitirán al personal existente ocupar mejores posiciones debido a su experiencia en la empresa.
|
- Análisis de los planes de carrera o sucesión
| - La categoría profesional directiva no ha sufrido ningún cambio (su edad media es de 50 años).
- Se posee un plan de promoción y sucesión, debido al incremento de la edad media desde Mandos intermedios, pero no menciona mayor detalle sobre el plan.
|
- Análisis de la comunicación interna
| - Vía tablón de anuncios
- A través del jefe inmediato superior jerárquico.
|
- Análisis de clima laboral
| - La compañía se identifica por la transparencia, ética y equidad interna
- Valoración del esfuerzo y premio del buen desempeño
- Potenciación de vínculos laborales
- No han tenido huelgas
- Se han dado algunos incidentes de relaciones laborales
- No cuentan con sindicato, por lo que los conflictos son poco frecuentes.
|
- MATRIZ DE INDICADORES
Propuesta de indicadores por subproceso de Recursos Humanos.
SUBPROCESO DE RECURSOS HUMANOS | INDICADORES PROPUESTOS |
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS | - Puestos Descritos / Puestos no Descritos
- Número de Profesiogramas Utilizados
|
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN | - Índice de Rotación
- Tiempo Promedio de Selección
- Índice de Desempeño del Personal en Periodo de Prueba y Durante la Vigencia de la Contratación, Ascenso o Traslado
|
PLAN DE CARRERA Y SUCESIÓN | - Tiempo de Promoción Laboral
- Rendimiento y Potencial de los Empleados
|
FORMACIÓN | - Cumplimiento al Plan de Capacitación
- Impacto de la Capacitación
- Nivel de Dominio de Competencias
- Asistencia a Capacitación
|
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO | - Índice de Trabajadores Evaluados
- Índice del Desempeño
|
SISTEMA DE COMPENSACIÓN | - Coste de la Masa Salarial del Personal, en Relación a la Plantilla
- Importe de los Programas de Reconocimiento, en Relación a la Plantilla
|
AMBIENTE DE TRABAJO | - Ausentismo General
- Nivel de Satisfacción Prestaciones
|
CUIDADO DE LA SALUD | - Ausentismo por Incapacidades
- Consultas por Trabajador
|
SEGURIDAD OCUPACIONAL | - Índice de Frecuencia de Accidentes e Incidentes Laborales
- Índice de Incidencia
- Índice de Gravedad
|
- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN (PUNTOS FUERTES Y DÉBILES)
PUNTOS FUERTES | PUNTOS DÉBILES |
- Rotación laboral del 10%, lo que se traduce en estabilidad laboral.
- Cuentan con un plan de formación, alineado a la estrategia de la compañía.
- Posibilidades de crecimiento, debido a los planes de expansión de la compañía.
- Valoración del trabajo y de los colaboradores.
- Estructura de salarios parece equitativa
- Se respeta la ley en relación al pago de horas extras y horarios de trabajo.
| - La estructura organizativa está centralizada en la familia y personas cercanas a ellas.
- No poseen Manual de Descripción de Puestos
- No se cuenta con procedimientos para selección de personal y tampoco de evaluación del desempeño.
- No se posee un Plan de Reconocimientos que contribuya al incremento de la motivación del personal.
- Aumento del absentismo laboral
- Directora de RRHH poco comprometida en implementar un sistema estructurado de RRHH.
- Ausencia de un plan de contingencia para cubrir las vacantes que los directivos están por dejar cesantes.
- Innovar en las herramientas para la comunicación interna.
|
- PLAN DE ACCIÓN
- Proyectarse para la implementación de un Sistema de Recursos Humanos por Competencias; ya que esto facilitará cuantificar a través de indicadores, el valor que la gestión del talento humano agrega a los objetivos y la estrategia de la compañía.
- Iniciar con el levantamiento de los Descriptores de Puesto, a efecto de que la compañía cuente con un inventario de los puestos actuales y los que pueden ser requeridos a futuro. Este es un insumo clave para luego iniciar con la implementación de los subprocesos de Recursos Humanos básicos como: selección y contratación, evaluación del desempeño, formación y desarrollo, plan de carrera y sucesión; así como para efectuar valoración de puestos de trabajo y definir un Tabulador Salarial.
- Es prioritario que se inicie con la identificación de los puestos críticos y que están próximos a quedar cesantes, a efecto de identificar el personal clave y que pueden ser candidatos para ocupar estas ´posiciones; para tal efecto, se debe evaluar el potencial del personal identificado y posteriormente, diseñar los cuadros de reemplazo; así como definir e iniciar con los programas de desarrollo personal de los candidatos mejor evaluados.
- Considerando los planes de expansión, la compañía debe plantearse la necesidad de planificar los puestos y la cantidad de recursos que va a necesitar para cubrir futuras vacantes.
- Con respecto al tema de formación, en términos generales se está manejando bien, sin embargo, se debe valorar la sistematización de todo el proceso desde la identificación de necesidades formativas hasta el seguimiento. Esto permitirá tener mejor control sobre las acciones formativas ejecutadas, el personal asistente, número de horas por tema y por persona; así como tener concentrada toda la información para realizar el seguimiento de los indicadores que se definan para medir este subproceso.
- Se recomienda mejorar el tema de comunicación, utilizando herramientas tecnológicas.
- BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE REFERENCIA
- EUDE Business School – Ebook Sistema de Control y Gestión de la Dirección de Personas: Auditoria de
Recursos Humanos
