Gestión Estratégica en el Marco P-O-L-C

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"La Estrategia como Compromisos, Disciplina y Enfoque" Enfoque estratégico: es una característica común en todas las organizaciones exitosas. El enfoque estratégico se ve cuando una organización es muy clara sobre su misión y visión y tiene una estrategia coherente y bien articulada para lograrlos. La estrategia como compensaciones: Porter desarrolló tres estrategias genéricas que, según él, pueden usarse individualmente o en combinación para crear una posición defendible y para superar a los competidores, ya sea dentro de una industria oa través de las naciones. Las estrategias son (1) liderazgo global en costos, (2) diferenciación y (3) enfoque en un nicho de mercado particular. Liderazgo de Costos, Diferenciación y Alcance: Estas estrategias se denominan genéricas porque pueden aplicarse a cualquier tamaño o forma de negocio. Liderazgo general de bajo costo o costo: se refiere a la estrategia en la que la ventaja competitiva de una empresa se basa en la apuesta de que puede desarrollar, fabricar y distribuir productos de manera más eficiente que sus competidores. Diferenciación: se refiere a la estrategia en la que la ventaja competitiva se basa en productos o servicios superiores.

Porter sugiere que otro factor que afecta la posición competitiva de una compañía es su alcance competitivo. Una empresa que sigue la estrategia de enfoque se concentra en satisfacer las necesidades especializadas de sus clientes. Los productos y servicios pueden ser diseñados para satisfacer las necesidades de los compradores.

Costo de Liderazgo / Bajo Costo:

Es una estrategia de mercado de bajo costo y amplia base. Las empresas que buscan este tipo de estrategia deben ser particularmente eficientes en tareas de ingeniería, operaciones de producción y distribución física. Debido a que estas empresas se centran en un gran mercado, también deben ser capaces de minimizar los costos en la comercialización y la investigación y el desarrollo.

Un líder de bajo coste puede obtener una cuota de mercado significativa que le permita adquirir una posición más poderosa en relación con los proveedores y competidores.

La estrategia de liderazgo de costos puede ser más difícil en un ambiente dinámico porque algunos de los gastos que las empresas pueden tratar de minimizar son los costos de investigación y desarrollo o costos de investigación de mercadeo gastos que la empresa puede necesitar para seguir siendo competitivos.

Enfocado Bajo Costo:

Esta estrategia puede centrarse en un segmento de comprador en particular o un segmento geográfico en particular y debe localizar un nicho de mercado que quiere o necesita un producto eficiente y está dispuesto a renunciar a extras para pagar un precio más bajo para el producto

Diferenciación:

Una estrategia de diferenciación implica la comercialización de un producto único a un amplio mercado. Debido a que este tipo de estrategia implica un producto único, el precio no es el factor significativo.

Estrategia como disciplina " Mientras que las estrategias genéricas de Michael Porter se introdujeron en la década de 1980 y todavía dominan gran parte del diálogo sobre estrategia y estrategias. En su libro, The Discipline of Market Leaders, ofrecían cuatro reglas que las compañías competidoras deben obedecer con respecto a la formulación de la estrategia: 1. Proporcionar la mejor oferta en el mercado, sobresaliendo en una dimensión específica de valor. Los líderes del mercado desarrollan primero una propuesta de valor, que sea convincente e inigualable. 2. Mantener estándares de umbral en otras dimensiones de valor. No se puede permitir que el rendimiento en otras dimensiones se deslice tanto que perjudique el atractivo del valor incomparable de su empresa. 3. Dominar su mercado mejorando el valor año tras año. Cuando una empresa concentra todos sus activos, energías y atención en entregar y mejorar un tipo de valor para el cliente, casi siempre puede ofrecer un mejor rendimiento en esa dimensión que otra empresa que divide su atención entre más de uno. 4. Construir un modelo operativo bien ajustado dedicado a entregar un valor sin igual. En un mercado competitivo, el valor del cliente debe ser mejorado. Este es el imperativo del líder del mercado. El modelo operativo es la clave para elevar y restablecer la expectativa del cliente.

"Desarrollar la estrategia a través del análisis interno"

Análisis interno:

Al explotar recursos y capacidades internas y cumplir con los exigentes estándares de la competencia global, las empresas crean valor para los clientes.

Estos conjuntos particulares de recursos y capacidades que proporcionan ventajas únicas a la empresa se consideran competencias básicas.

Competencias básicas: son recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre rivales. Las competencias básicas distinguen a una empresa competitivamente y reflejan su personalidad.

"CAPACIDADES"

Las capacidades son la capacidad de la empresa para desplegar recursos que han sido intencionadamente integrados para lograr un estado final deseado. El pegamento que mantiene unida a una organización, las capacidades emergen con el tiempo a través de interacciones complejas entre recursos tangibles e intangibles. Las capacidades pueden ser tangibles, como un proceso de negocio automatizado, pero la mayoría tienden a ser tácitas e intangibles.

Dado que casi cualquier cosa que una empresa posee puede ser considerada un recurso o capacidad, ¿cómo debe intentar reducir las que son competencias básicas, y explicar por qué el rendimiento de la empresa difiere? Para llevar a una ventaja competitiva sostenible, un recurso o capacidad debe ser valiosa, rara, inimitable (incluyendo no sustituible) y organizada. Este marco VRIO es la base para el análisis interno. El análisis de VRIO es el núcleo de la visión basada en los recursos de la empresa. Además, su capacidad para identificar si una organización tiene recursos de VRIO también probablemente explicará su posición competitiva. En la figura, se puede ver que el desempeño de una empresa en relación con los pares de la industria es probable que varíe según el nivel al que los recursos, capacidades y, en última instancia, las competencias básicas satisfacen los criterios VRIO. A continuación se analizan los cuatro criterios.

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