¿Qué son los modelos de negocio, y ¿cómo se construyen?

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Medida de rendimiento diferente

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Actuación

Hora

Innovación 2. Modelo de Negocio

3. Red de Valor nuevo • Clientes • Proveedores • Distribución

El segundo facilitador de la interrupción es un modelo de negocio disruptivo. La tecnología de la simplificación debe estar integrada en un modelo de negocio disruptivo, cuyos recursos, procesos y fórmula de beneficio que pueda ofrecer la solución sencilla y asequible para el cliente de una manera rentable. En la historia de la informática, por ejemplo, Digital Equipment Corporation, el principal fabricante de miniordenadores a través de los años 1970 y 1980, tuvo una amplia variedad de microprocesadores disponibles a él - algunos de los mejores se hicieron incluso en casa. Pero el negocio de DEC

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modelo no podía rentable fabricar y vender un ordenador por menos de $ 50,000 - lo que la empresa se vio interrumpido y cayó por el ordenador de sobremesa a pesar del hecho de que la tecnología que permite estaba fácilmente disponible. El tercer facilitador de la interrupción es una nueva red de valor - un ecosistema en el que se encaja el modelo de negocio disruptivo. Dentro de una red de valor, proveedores y distribuidores y los clientes tienen similares propuestas de valor y las fórmulas de beneficio, y tienden a desarrollar productos con un ritmo similar. Si una empresa trata de hacer crecer un negocio disruptivo dentro de la red de valor en el plano posterior del Anexo 2, que obligará a la red de valor del modelo de negocio disruptivo para acatar sus ritmos de desarrollo, fórmulas de beneficio, y la propuesta de valor. Evolución corporativa y de negocios Modelo de Innovación Es un hecho bien documentado que jamás en el curso de la historia de los negocios tiene una empresa que era el líder en el plano más posterior de la competencia (en términos del Anexo 2), convertido en el líder en el nuevo, avión perturbador de la competencia, así, a menos que se establezca una unidad de negocio completamente diferente bajo el paraguas corporativo. ¿Por qué? Los recursos, procesos y modelos de utilidad necesarias para tener éxito en el plano original de la competencia simplemente son diferentes de las que se requieren para tener éxito en el nuevo. Lo viejo debe coexistir con la nueva, a menudo durante años, debido a la interrupción es un proceso, no un evento. En la evolución biológica, los organismos individuales no evolucionan. Pero poco a poco, como organismos mutantes ganar cuota de mercado, la población evoluciona - a pesar de que los individuos que no lo hacen. De manera similar, las unidades de negocio, ya que comprenden un modelo de negocio único, rara vez evolucionan. Las interdependencias entre los cuatro bloques de construcción del modelo de negocio significa que las unidades de negocio pueden hacer bien lo que fueron diseñados para hacer - pero rara vez pueden evolucionar para hacer algo que es fundamentalmente diferente. Sin embargo, una corporación puede evolucionar, a través de la innovación del modelo de negocio. Para ilustrar esto, vamos a revisar la historia de IBM. IBM fue la única compañía que hizo los ordenadores centrales que también se convirtió en un fabricante líder de miniordenadores. ¿Cómo lo hicieron? IBM hizo sus ordenadores centrales en Poughkeepsie, Nueva York. Fueron hechos por los cientos por año; vendido por más de $ 2 millones; y tuvo que generar por lo menos un 60% los márgenes brutos de hacer dinero. IBM fue el único fabricante de la unidad central que se convirtió en un líder en la minicomputadora perjudicial. Lo hizo mediante la creación de una unidad de negocio diferente en Rochester, MN. Estos miniordenadores se vendió por $ 200.000; fueron realizadas por las decenas de miles; y se requiere el 45% los márgenes brutos para cubrir los gastos inherentes a ese negocio. IBM también fue el único fabricante de miniordenadores que se convirtió en un líder en los ordenadores personales. Lo hizo mediante la creación de una vez una unidad de negocio diferente, en Boca Raton, Florida. Éste hizo ordenadores por millones, y las vendió a un precio de $ 2.000. Su fórmula de beneficio requiere un 40% de los márgenes brutos en el mejor de los años. Dado que los volúmenes crecieron los márgenes disponibles rápidamente deteriorado hasta un 25%. Cuando IBM creó su modelo de negocio disruptivo en la Florida para construir ordenadores basados ​​en microprocesador, también construido de forma proactiva una nueva red de valor con el fin de acelerar la aparición de este trastorno. Se hizo una inversión de capital importante en Intel, por lo que podría aumentar la capacidad de suministrar los microprocesadores necesarios. Se encontró entonces una compañía de software de puesta en marcha en

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Seattle llamado Microsoft y le dio una orden de compra importante; e hizo lo mismo para Seagate, un pequeño fabricante de unidades de disco de 5,25 pulgadas en Scotts Valley, CA. Debido a que no hubo minoristas que forma rentable y competente podría vender computadoras de escritorio, IBM tuvo que establecer su propia red de tiendas al por menor. IBM no había sido capaz de establecer toda esta red de valor, su modelo de negocio disruptivo no podría haber tenido éxito - o, como mínimo, habría llevado mucho más tiempo para convertirse en un gran éxito. Entonces, como los modelos de negocio originales consiguieron interrumpidas, IBM vendió o cerró la mayoría de estas unidades de negocio de hardware, a medida que crecía sus servicios y unidades de negocio de consultoría. IBM, la empresa, ha evolucionado de manera significativa, incluso mientras sus unidades de negocio no lo hicieron. Casi todos los otros fabricantes de ordenadores, por el contrario, no evolucionaron - porque no se involucran con éxito en la innovación del modelo de negocio. Cuando ¿Hay oportunidades de negocio Modelo de Innovación? Muchos mercados geográficamente pueden ser concebidos como un conjunto de círculos concéntricos. Antes de la tecnología moderna surge en una industria, la actividad se produce normalmente en el círculo más grande: los problemas se abordan dónde y cuando se presentan en la vida de las personas. El advenimiento de la tecnología sofisticada de alto rendimiento, sin embargo, a menudo lleva a una "centralización" de la industria. Esto se debe a primeras manifestaciones de la tecnología son tan caros y complicados que sólo las personas con una gran cantidad de dinero y mucha habilidad pueden poseer y usar los productos,