EN EL DOMINIO DE PORTAFOLIO.

...

B) Autorización de proyectos (desempeño esperado del negocio). En el

área de las autorizaciones de proyectos, la organización implementó un

proceso de comunicación de mediciones de desempeño de negocio y

estratégicas a los equipos de proyectos. Procesos de definición y constitución del proyecto. Se implantó un estándar para analizar el valor de los proyectos para la organización resultando en prácticas que conducían hacia una organización que evaluaba sus proyectos a lo largo de su total ciclo de vida.

C) Revisión y ajuste del Portfolio (análisis de mercados). Las mediciones

implantadas anteriormente (estratégicas y de negocio) ahora son

utilizadas para realizar con una frecuencia establecida la totalidad del

portfolio a tenor del mercado cambiante y para monitorizar los

movimientos del mercado. Lo maas relevate es que la organización implantó procesos de ajuste del portfolio basados en las condiciones de mercado.

En el dominio de la gestión de proyectos,

A) Definición y constitución del proyecto y su alcance (desempeño

Esperado del negocio).la organización estableció procesos que incluían métricas de desempeño estratégicas y de negocio en las actas de constitución de los proyectos.

De la misma forma se incluyeron dichas mediciones en la definición del

alcance del proyecto asegurando que los objetivos estaban alineados desde la estrategia a través del portfolio hasta el proyecto.

B) Planificación de proyectos (predictibilidad). Se crearon e implantaron

procesos para el desarrollo de cronogramas /planificaciones con el

objetivo de mejorar la predictibilidad de los proyectos en las ventanas de

mercada establecidas para sus lanzamientos

C) Dirección de la ejecución (desempeño de negocio).

La organización implementó un proceso para diseñar métricas de negocio en los procesos de monitorización y de decisión.

Seguimiento y reporte de la información de análisis de los beneficios de

la inversión para alinear el enfoque y visión de los miembros de los

equipos de proyectos con el de los patrocinadores. La organización

ahora analizará el status del proyecto y el impacto en el resultado

4) ¿Qué cuestiones fueron claves para que la implantación fuera exitosa?

La crisis en la había caído debido a la perdida de mercado les llevó a desarrollar un sentido de urgencia clave para iniciar el proceso de implementación de las mejores prácticas basados en el assesment , entre ellos los factores clave fueron:

1) Construir una cultura orientada a la mejora continua.

2) Alinear en la organización a los empleados, valores y comportamientos alineados con el esfuerzo de mejora,

3) Obtener el compromiso desde lo alto de la organización para el éxito de los resultados en estos procesos de mejora.

4) Desarrollar los planes de comunicación con todos los stakeholders. A través de todos los canales que les fue posible consiguieron dar claridad y sensibilizar a todos los empleados. Además para demostrar que iban en serio al respecto la dirección decidió comenzar por los cambios relativos a la gestión del portfolio.

5) Involucraron a RRHH para asegurarse que los obstáculos relativos a los sistemas de recompensas y de evaluación eran removidos en favor de nuevos sistemas que reconocían recompensas alineadas con los esfuerzos para realizar cambios tanto en el corto plazo como en el largo plazo.

6) Conseguir que el esfuerzo de cambio no

se vea mermado por la consecución de beneficios claramente visibles sólo en

el largo plazo ya que los obtenidos en el corto plazo son claramente muy

indirectos. Ese sentido de urgencia que consiguió inculcar en toda la

organización fue un enfoque muy apropiado para conseguir que el proyecto

madurase y que las capacidades más avanzadas fueran siendo desarrolladas

hasta que en el largo plazo pudieran ser obtenidas de forma completa.