INTERVENCIÓN EN PROCESOS HUMANOS. (Segunda parte)

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Nadler enumera algunas preguntas típicas que deben incluirse en una encuesta de clima organizacional, una modalidad de las llamadas, “encuestas o ensayos de retroalimentación”, recomienda el empleo de los siguientes instrumentos:

- Entrevistas de orientación

- Cuestionario breve

- Encuestas sobre eficacia del grupo

- Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del grupo.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:

- La persona y su trabajo

- El trabajo en sí

- Relación del empleado con diversos grupos

- Supervisión

- Otorgamiento de recompensas

- Satisfacción en el trabajo

- Problemas y cambios para enfrentarlos

- Actividad sindical

La encuesta de retroalimentación sobre la eficacia del grupo sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, desviación estándar y la media de todos los grupos que se haya considerado.

Dentro de la teoría de sistemas existe un modelo básico de retroalimentación de sistemas que utiliza los insumos, el proceso de transformación, los resultados y la retroalimentación.

Cada uno de los elementos puede definirse de la siguiente manera:

- Insumo: Información que se obtiene cuando se aplican encuestas o ensayos de retroalimentación.

- Proceso de transformación: Información que se computa con fines de análisis.

- Resultado: Información final que se obtiene después de calcular las encuestas de retroalimentación.

- Retroinformación: Proceso de retroalimentación cuyo propósito es lograr un cambio.

Esta intervención ha cobrado cada vez mayor popularidad y se la utiliza como una herramienta de apoyo en diferentes empresas, principalmente del sector privado, como un medio para sondear la situación que prevalece en ellas.

Intervención 6: Reuniones de Confrontación.

Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica.

La pirámide de los conflictos representa lo importante que es para la organización solucionar de manera oportuna un conflicto.

Esta intervención puede utilizarse por una sola vez, pero por lo general se le emplea cuando la organización se encuentra en estado de tensión provocado por una falta de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización, o cuando se sustituye a algún prominente administrador.

Hay ocasiones en que es necesario “perdonar” a alguno de los protagonistas de la reunión de confrontación para permitir el diálogo y encontrar una solución más efectiva.

Existen varias etapas para llegar a conceder ese perdón:

- Negación: En esta fase no se admite la ofensa, se quiere creer que no está pasando que hay un error o una mala interpretación, pero al fin y al cabo no ha sido nada.

- Ira: La falta cometida ya es evidente y la reacción es culpar al otro por los daños ocasionados.

- Regateo: En esta etapa se determinan las condiciones que deben ser satisfechas antes de otorgar el perdón; es decir, se considera la posibilidad de perdonar siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones.

- Depresión: En esta etapa el ofendido da un giro y se culpa a sí mismo por admitir o permitir que una herida provocada por un recelo o resentimiento lo destruya.

- Aceptación: Finalmente, en esta etapa el ofendido se dispone a crecer a partir de la herida, esto se debe a que se encuentra en una posición emocional y mental más flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir con la situación dolorosa y responder a ella de la manera más

Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.

- Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión

- Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas

- Motivación positiva general.

Intervención 7: Relaciones Intergrupales.

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.

La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organización. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal.

Intervención 8: Enfoques Normativos

A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.

Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:

Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.