Goodyear Tire & Rubber Co: Fayetteville Vivir magra

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Uno podría haber esperado una fuerte resistencia al cambio en una planta sindicalizados como Fayetteville, sino todo lo contrario ha sido el caso, ya que a menudo es que los sindicatos ven que el principio subyacente de la magra es preservar puestos de trabajo, no para cortarlas.

El nivel de compromiso sigue en aumento, y con él viene la mejora del rendimiento y ahorro de costes. Un proceso de mejora continua se introdujo desde el principio por el cual los individuos desde el taller presentaron sus proyectos en las reuniones dos veces por semana. "Cuando empezamos en 2010, la participación se acerca 38associates un mes", dice Taylor. "En 2011 hicimos un promedio de 262 asociados que participan de un mes. En 2012 le toca a 532 personas en promedio. Este año vamos a completar más de 756 proyectos diferentes.

"Esos 532 asociados generaron millones de dólares en ahorros, $ 1.8 millones en costos fuera de nuestra planta en sólo un mes", continúa. "Lo llamamos la exposición de la fábrica oculta - las cosas que pasan por ahí todos los días, pero hemos dejado de ver. Tenemos una meta de más de $ 24 millones en ahorros de este año, sólo por el proceso de CI. "Algunas ganancias tempranas podrían describirse como fruta madura, reconoce," pero estos eran los proyectos que nos ayudaron a establecer una cultura que participa abiertamente en cambiar. Con los socios motivados para encontrar mejoras en sus propios procesos, seguimos mejorando cada día ".

Con una burocracia mínima, los proyectos de IC son primero examinados por sus compañeros y supervisores inmediatos, explica Taylor. "Si no se acepta su idea, ¿sabes por qué, porque usted era parte del proceso de aceptación. Ellos entienden los recursos que tienen a su disposición y si el alcance del proyecto va más allá de los recursos disponibles que es cuando el liderazgo entra en el proceso de toma de liberar los recursos que necesitan de decisiones ".

Uno de los cambios fundamentales que se requieren en la manufactura esbelta es hacer lo que quiere el cliente, en lugar de acumular inventarios. Los japoneses llaman el Kanban proceso, y es uno de los pocos términos japoneses utilizados en la planta, aunque Taylor todavía prefiere llamarlo un sistema de tracción. "Tiramos por la fábrica frente empuje a través de la fábrica", dice. "Lo que hemos hecho es el enlace para el cliente. Contamos con una red de cadena de suministro muy robusto. Yo diría que es mejor en su clase en nuestra industria. Estamos poniendo el constructor de neumáticos en la tienda al por menor-que es un Kanban basado en el mercado.

"Una vez que el cliente desencadena un producto que tiene que activar todo el camino de vuelta a las materias primas", continúa. "Todos nuestros procesos tienen que estar vinculados, no sólo en la planta de fabricación, sino en el servicio al cliente, la logística y el transporte. Estamos en la parte final de la misma. Así que es importante que reducimos el tiempo fluya ese producto a través de todo nuestro sistema. Cuando se desencadenó corremos ese producto. Ya no corremos sólo por el bien de ella. Ha sido una evolución. Hemos tenido que ser muy innovadora en la forma en que miramos nuestra Kanban. Si nosotros no lo necesitamos, cerramos la máquina. Ya no corremos para el volumen ".

Lean manufacturing ha estado presente en los Estados Unidos por un buen tiempo ahora, pero es de ninguna manera tan generalizada o bien entendidas como uno podría pensar. Billy Taylor habla sobre el tema regularmente en eventos públicos gestionados por la Conferencia Internacional del Shingo Prize y la Asociación para la Excelencia en Manufactura (AME). Cómo magra ¿Cree que la fabricación es en los Estados Unidos en el siglo 21?"Yo diría que el sector manufacturero estadounidense ha hecho progresos en la frontera magra, pero todavía tenemos importantes oportunidades sin explotar. Para alcanzar y mantener los más altos niveles de eficiencia, el cambio debe ser impulsado desde abajo hacia arriba ", dice. "Muchas organizaciones siguen utilizando las herramientas para impulsar el cambio de cultura en lugar de utilizar las herramientas para apoyar el cambio de cultura.

"La diferencia es sutil pero fundamental", explica. "Es análogo a la diferencia entre empujar y tirar cuando hablas de flujo de materiales. Si utiliza las herramientas para impulsar el cambio cultural, que está 'empujando' mejora y sostenibilidad está limitado por la madurez de la organización. Cuando usted se centra, en cambio, en el cambio de la cultura a través de mejoras de liderazgo y, posteriormente, utilizar las herramientas para apoyar las necesidades de las personas, que son, en efecto, la construcción de un "pull" para las mejoras. De esta manera a lograr beneficios económicos reales y sostenibles. Hay muchas empresas que entienden esto y en sus viajes magras, estas empresas están vinculando las herramientas, sistemas de proceso y el comportamiento asociado a evolucionar hacia una organización magra. La verdadera oportunidad para el futuro de la industria manufacturera de Estados Unidos se encuentra en este camino ".

La conclusión inevitable es que una implementación exitosa magra requiere un cambio de mentalidad importante de todos en la organización, desde el taller hasta la parte superior. Los trabajadores deben participar, y el liderazgo deben permitir que alcance para resolver sus propios problemas. Algunos líderes entienden la necesidad de un cambio, pero temen a ceder el control de la planta. "Los líderes deben tener el coraje y la humildad y el compromiso con el cambio de comportamiento", dice Taylor. "Ellos deben estar dispuestos a construir una cultura que alienta y apoya a sus empleados a ser innovadores, para experimentar con el cambio, de asumir riesgos y aprender de los fracasos."