LA Supermarket Supply Co.

LA Supermarket Supply Co.

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Supermarket Supply Co.[1]

La Supermarket Supply Co. (SSC) era una empresa centroamericana que se dedicaba a la distribución y venta de abarrotes y productos alimenticios. La empresa tenía operaciones de distribución a terceros y algunos puntos de venta al detalle, propios, en dos países de la región. Las ventas propias y las tiendas de terceros eran surtidas desde un mismo centro de distribución. Este centro de distribución estaba situado en un lugar aproximadamente equidistante de las dos regiones urbanas de mayor demanda.

Recientemente la empresa había experimentado un incremento en la rivalidad competitiva del sector. Esto se manifestaba como en una reducción generalizada de los márgenes de utilidad de los artículos que la empresa distribuía. Por el lado de la venta al detalle habían surgido fuertes competidores, particularmente empresas multinacionales que habían adquirido operaciones de empresarios locales. Estas empresas multinacionales competían con economías de escala, y tenían operaciones muy eficientes. El estricto control de inventarios permitía a los nuevos competidores, reducir precios sin sacrificar sus utilidades.

Ante ello la SSC había comenzado a ajustar sus operaciones logísticas. Como primer paso, la Junta Directiva había encomendado a la administración que revisara cuidadosamente los criterios que actualmente se utilizaban para administrar el inventario. La compañía deseaba administrar ciertos artículos de su inventario con una política de punto de reorden. La empresa había venido poniendo en práctica una política de esa naturaleza, pero los faltantes de inventario parecían ser cada vez más frecuentes y, con ello, habían aumentado las quejas de los clientes. Ante la reciente pérdida de un importante cliente mayorista, la Junta Directiva había finalmente conminado al Gerente General para que presentara un reporte de la situación. La Junta deseaba comprobar si los parámetros que se utilizaban para gestionar los inventarios eran adecuados.

La Junta Directiva había estimado que en esta industria era necesario mantener promedios de niveles de servicio Tipo I superiores a 90% y promedios de niveles de servicio Tipo II de al menos 95% si se deseaba mantener la posición en el mercado[2]. También era importante que los productos adquiridos por los clientes no estuvieran próximos a vencer.

El mal servicio incidía directamente en el tamaño de la base de clientes de la compañía. Era usual en esta industria que los clientes, ante un mal servicio (es decir, cuando se volvía más frecuente la probabilidad de no encontrar productos en inventario disponibles cuando eran requeridos), desertaran y pasaran a ser clientes de los competidores. Cuando un cliente importante emigraba hacia la competencia, la compañía quedaba sumida en lo que un analista denominaba “La Espiral de la Muerte”. Esta espiral era tal que los faltantes de inventario ocasionaban la pérdida de los clientes y con ello caía la demanda. Al caer la demanda el inventario dejaba de rotar con suficiente rapidez. Esto hacía que la permanencia promedio de los artículos en el inventario se prolongase. Con inventarios más longevos, los clientes comenzaban a adquirir productos que disponían de un remanente de vida útil cada vez menor. Eso hacía que los clientes se quejaran porque, como un cliente reciente había escrito en una escueta queja publicada en un diario local: “esta gente vende cosas añejas”.

Aunque técnicamente esto no era cierto, la Junta Directiva entendía que era necesario cuidar el nivel de servicio y también la rotación del producto. Uno de los miembros de la Junta Directiva, que tenía una fuerte predilección por estudiar los aspectos financieros del negocio, también se había quejado de la baja rotación del inventario. En la última reunión de Junta, el Gerente tuvo que soportar una andanada de críticas cuando, en medio de un extraño exabrupto, el miembro de la Junta le espetó: “me parece muy bien eso del nivel de servicio, pero....que pasa con mis costos. Ese inventario me cuesta un 25%”. La observación, que había sido hecha con un tono de voz más bien áspero, había sido seguida de una plétora de murmullos de aprobación por parte del resto de los miembros de la Junta Directiva. El usualmente conciliador presidente de la Junta había tenido que intervenir en ese momento para, con un tono benévolo, acallar los murmullos y para solicitar al gerente que elaborara un estudio en el que se revisara a fondo el comportamiento del inventario de unos pocos artículos para así satisfacer el pedido de la Junta. El presidente había dicho: “....pero eso sí, por favor no venga con una propuesta de cual debe ser la política de inventarios solamente....lo que queremos aquí es una forma de ver y explorar diferentes escenarios....” y luego, de una manera insospechada, su mirada se había tornado torva, y había dicho en un murmullo apenas audible: “...porque en la vida de un Gerente siempre hay que explorar varios escenarios....” Esto había asustado al Gerente General. En algún momento alguien había dicho que el inventario era el corazón del negocio, y ese corazón parecía latir cada vez más despacio. Ahora se daba cuenta de que, con este asunto, iba en juego su puesto.

Para cumplir con el pedido de la Junta Directiva, el Gerente General había decidido utilizar la simulación para estudiar la respuesta del inventario ante distintas combinaciones de parámetros. Así, había decidido tomar un sku[3] prototípico y construir un pequeño modelo que le permitiese estimar

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