CAPACITACION: “COORDINANDO POR PRIMERA VEZ”

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La importancia es una cualidad asociada a las consecuencias. Una tarea aumenta su importancia

si las consecuencias de fracasar en ella también aumentan.

En otras palabras, una tarea es importante solo si las consecuencias que sufriremos al no hacerla son graves.

- Dos tareas con consecuencias similares, independientemente del volumen de trabajo o dificultad, son igualmente importantes. (Ej.: tan importante es escribir un informe como llevarlo a la persona indicada).

- Entre dos tareas, aunque no se parezcan en nada, la más importante será siempre la que cause efectos más graves en caso de no completarla.

- Aunque la tarea no cambie, las consecuencias pueden cambiar. Si lo hacen, la importancia de la tarea cambia también (aumenta o se reduce).

La urgencia es una cualidad asociada al tiempo. Aumenta tanto a medida que te queda menos tiempo para la fecha límite, como en función del volumen de la tarea.

- Entre dos tareas que requieran el mismo tiempo de realización, la más urgente es la que tenga la fecha límite antes.

- Entre dos tareas que tengan la misma fecha límite, la más urgente es la que lleve más tiempo hacer.

- Si se aplaza la fecha límite de una tarea, esta se vuelve menos urgente.

- Si descubres que una tarea será más larga de lo que pensabas, se volverá más urgente.

- Una tarea que no tiene fecha límite no será nunca urgente.

Cuando decimos que una tarea es urgente, lo que queremos decir es que es “muy urgente”, mientras que cuando decimos que una tarea no es urgente, en realidad deberíamos decir que es “poco urgente”.

Desde el momento en que tiene fecha límite, una tarea es como mínimo un poquito urgente.

COORDINAR LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres.

Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza".

Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día.

Sin embargo, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día".

Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica.

En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir.

¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo como coordinador?

La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo.

Por lo contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad.

LA COMUNICACIÓN EN LA COORDINACIÓN

La comunicación es el arte de llevar un mensaje a un receptor o conjunto de receptores con el objetivo de que conozcan un dato.

Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación.

Cuando el intercambio de información es bajo, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades y con más interés.

Las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN.

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral.

La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables.

La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.

Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas.

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás.

Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo.

Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación.

En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas.

En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente.

La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales.

Por último, la formalidad de los departamentos