DIAGNÓSTICO SITUACIONAL PARTICIPATIVO.

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FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1.Personal capacitado

2. Instalaciones propias

3. El departamento de administración cuenta con equipos de oficina.

4. Apoyo gubernamental.

1. Contar con todos los servicios básicos.

2. Apoyo del consejo comunal.

3. Áreas verdes recreacionales.

4. Población relativamente joven.

DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Exceso de carga de trabajo, ya que la plantilla no se encuentra cubierta.

2. No poseer un manual de normas y procedimientos administrativos.

3. Dependencia económica de la Alcaldía.

4. Retrasos en ciertos procedimientos administrativos.

5. Inexistencia de un registro y control de bienes.

1. Delincuencia en el sector.

2. Estructura física de la institución sin seguridad alguna.

3. En una auditoria pueden ser sancionados por no mantener los inventarios de bienes al día.

Luego de haber tabulado y analizado la información del diagnóstico realizado en una matriz FODA, se obtuvo como resultado que el Instituto de la Juventud y el Deporte existen diversas debilidades que deben ser solucionadas, por lo que fue necesario jerarquizarlas, tal como se muestran a continuación:

1.- Carencia de un sistema confiable que le permita llevar oportunamente el registro y contabilización de los inventarios de bienes muebles.

2. Ausencia de las normas y procedimientos requeridos para fines de registro de bienes muebles lo cual influye en la capacidad de llevar un control adecuado de los mismos

3.- Falta de continuidad en los procesos administrativos.

4.- Déficit de personal en el departamento de administración lo que ocasiona que la administradora asuma varios roles como son el de llevar la contabilidad y el de asumir las funciones del encargado de los bienes.

Luego de analizar las problemáticas del Instituto de la Juventud y el Deporte, se pudo constatar las dificultades que se presentan para llevar el registro y control de los bienes de la institución desde hace ya un (01) que se conformó la misma, esto motivado a la carencia de personal en el área administrativa, ya que solo la conforman dos (02) personas como es el caso de la Administradora que se encarga de varias responsabilidades como lo es la contabilidad de la institución y llevar todo lo referentes a los bienes muebles y el responsable del área de presupuesto.

1.4.- Contextualización de la realidad a abordar.

Con la globalización del mundo moderno, las empresas y entidades estatales se ven obligadas a confrontar sus resultados más allá de sus fronteras, en los terrenos de la calidad de la producción y la administración pública, resultando necesario replantear los esquemas tradicionales de gestión dentro de las organizaciones.

Frente a este proceso de globalización y mundialización integrado, las organizaciones públicas y privadas se han visto en la necesidad de ajustarse progresivamente a los nuevos retos, a diferentes metodologías y conceptos en todos los niveles administrativos con el fin de responder a todas las exigencias gerenciales que cambian a diario de manera precipitada y así poder competir en este mundo globalizante.

Es así como, en el mundo actual, las organizaciones de la Administración Pública están experimentando cambios muy significativos. En la mayoría de los países de América Latina, se han puesto en práctica procesos de modernización y creación de estructuras de los servicios que prestan los gobiernos, transformándolas en un modelo abierto con interacción internacional por la marcada influencia de la globalización en el contexto internacional.

En consecuencia de esto, la gerencia moderna se ha visto en la imperiosa necesidad de implementar nuevas metodologías para mejorar los controles en las empresas del sector privado, igual sucede en las instituciones oficiales tales como: ministerios, gobernaciones, alcaldías, instituto autónomos nacionales, de los estados, distritales y municipales, las universidades públicas, las fundaciones y demás instituciones creadas con fondos públicos.

Ahora bien, en la actualidad a pesar de que Venezuela está atravesando por etapas importantes en la concepción de la filosofía de gestión pública; la cual pasó de ser un modelo clientelar centralizado, hacia un modelo participativo descentralizado, aún no ha sido plenamente concebido en las organizaciones del sector público. Hecho que no ha permitido el desarrollo óptimo de la planificación estratégica gerencial como marco funcional de gestión dentro de sus niveles estratégicos, tácticos y operativos.

Sobre la base de esta teoría, resulta necesario que en las estructuras organizacionales sea un hecho indiscutible la necesidad de profundizar en los sistemas de información y control interno como la mejor alternativa para que estas perfeccionen los mecanismos a través de los cuales puedan desarrollar cada una de las metas trazadas en las áreas de gestión, operativas y de control. Por ello se hace pertinente precisar lo que corresponde específicamente al control interno.

La definición planteada por COSO, según la publicación de Cooper & Librands (1992), indica que el control interno se define en los siguientes términos:

Es un proceso efectuado por el directorio, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías: Eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las normas y las leyes aplicables (p. 2).

En relación a esta definición, se puede inferir que el control interno presenta una serie de elementos caracterizadores que permiten precisar en qué medida dentro de una determinada organización se estaría llevando a cabo