FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL

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DESVENTAJAS DEL NUEVO PROGRAMA

El método ofrece también desventajas o limitaciones. Para empezar, sólo es aplicable a los aspectos administrativos de un puesto dado, no a facultades técnicas como las habilidades de comercialización e ingeniería, que también podrían ser de importancia. Aun así, estos aspectos pueden ponderarse sobre la base de las metas elegidas y alcanzadas. Hay que considerar además la evidente complejidad de los setenta y tres puntos de comprobación; deducir calificaciones sobre todos ellos implica mucho tiempo, aunque tiempo correctamente invertido.

Pero quizá la principal limitación de la evaluación de los administradores como administradores sea la subjetividad que supone. Como ya se indicó, ha quedado demostrado que en la consideración de cada punto de comprobación es inevitable la presencia de cierto grado de objetividad, y es ciertamente mucho más objetivo que la sola evaluación de los administradores con base en las áreas generales de las funciones administrativas. Los puntos de comprobación son, cuando menos, muy específicos y remiten a la esencia misma de la administración.

UN MÉTODO PARA LA EVALUACIÓN EN EQUIPO

Los criterios de evaluación que se emplean en él se asemejan en parte a los que ya hemos mencionado, como planeación, toma de decisiones, organización, coordinación, integración del personal, motivación y control. Sin embargo, en él también pueden incluirse otros factores, como las habilidades para vender.

La persona por evaluar interviene directamente en el proceso de la evaluación, el cual se compone de los siguientes pasos:

- Selección de criterios relacionados con el puesto.

- Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.

- Selección de cuatro a ocho evaluadores.

- Elaboración de los respectivos formatos de evaluación.

- Llenado de los formatos para los evaluadores.

- Integración de las diversas evaluaciones.

- Análisis de resultados y elaboración de un uniforme.

Entre las ventajas de este método señaladas por sus propios creadores está un alto grado de precisión en la evaluación del personal gracias a la intervención de varias personas, no únicamente el supervisor. Además, este programa puede servir para identificar sesgos en los evaluadores. Los individuos que han sido evaluados con este método tienden a considerarlo justo, dado que participan junto con los evaluadores en la selección de los criterios de evaluación. Asimismo, esta modalidad permite la comparación de los individuos entre sí.

RECOMPESAS Y TENSIONES DE LA ADMINISTRACIÓN.

RECOMPENSAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Dado que los administradores difieren ampliamente entre sí en lo que se refiere a su edad, posición económica y grado de madurez, cada uno de ellos desea cosas distintas, entre las que sin embargo suelen estar oportunidades, poder e ingresos. La mayoría de los candidatos a administradores desean la oportunidad de una carrera ascendente que les brinde una experiencia administrativa al mismo tiempo vasta y profunda. El resto representado por un trabajo altamente significativo se relaciona directamente con el factor anterior. La mayoría de las personas, aunque quizá los administradores en particular, desean poseer el poder y la capacidad necesarios para contribuir significativamente al cumplimiento de los propósitos de una empresa, e incluso de la sociedad.

Los profesores Geradl Cavanagh y Arthur McGovern han hecho notar que aunque por tradición se ha distinguido al desempeño ejecutivo con elevados sueldos y bonificaciones, éstos son cada vez más desproporcionados en comparación con las compensaciones que recibe la generalidad de los empleados. Ross Perot, fundador de Electronic Data Systems y en otro tiempo director de General Motors, criticó las excesivas ganancias de los directores de esta compañía, mismos que simultáneamente exigían reducir los salarios de los obreros.

PAGO POR DESEMPEÑO

Quizá no exista más controvertido que la relación entre la evaluación de desempeño y salario. Al personal de General Electric se le paga según su desempeño, lo que quiere decir que recibe bonificaciones cuando cumple metas ambiciosas en lugar de que se le pague de acuerdo con su cargo o antigüedad de servicio. Este método implica claridad en las metas y que la gente sepa lo que se espera de ella. Asimismo, se debe explicar a los empleados lo comprendido en sus compensaciones totales, incluidas prestaciones.

Las recompensas deben de ser oportunas. Esto significa que se les debe otorgar inmediatamente después de realizadas labores premiadas. Un aumento salarial es difícil de revocar. En cambio, el otorgamiento de una bonificación bien puede depender del hecho de haber conseguido un desempeño sobresaliente. Steven Kerr, de GE, ha sugerido la conveniencia de aplicar una escala de compensaciones variables según el desempeño alcanzado, bajo la advertencia de que se trata de una modalidad aplicable a compañías estadunidenses, no necesariamente a las de otros países; en Japón, una bonificación en efectivo podría ser considerado soborno, ya que equivale al pago de labores que de cualquier manera forman parte de las funciones obligatorias.

TENSIONES EN LA ADMINISTRACIÓN

La tensión es un fenómeno muy complejo. No es de sorprender entonces que de ella no exista una definición de aceptación generalizada. Por lo tanto, la tensión se trata de una reacción de adaptiva mediada por diferencias y/o procesos psicológicos individuales, esto es, consecuencia de una acción, situación o suceso externo que impone excesivas exigencias psicológicas y/o físicas a una persona.

Existen muchas fuentes físicas de tensión, como la sobrecarga de trabajo, la irregularidad del horario de trabajo, la pérdida de sueño, el ruido y la luz brillante o insuficiente. Las fuentes psicológicas de la tensión pueden ser producto de una situación particular, como la realización de labores monótonas, la incapacidad de socialización, la falta de autonomía. La atribución de responsabilidad sobre resultados sin contar para ello con la suficiente autoridad, la fijación de objetivos poco realistas, la ambigüedad o el conflicto de funciones o el hecho que, en un matrimonio, ambos