Introducción a la gestión de costes

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1.3 Control de gestión, contabilidad y otros tipos de información

Los últimos años o, mejor dicho, las últimas décadas han presenciado seguramente un aumento de la importancia de la función de control en las organizaciones de cualquier tamaño, pero quizás de forma especial en las grandes.

Como afirman Anthony y Reece (1979), “con raras excepciones, los sistemas de control se construyen en torno a la estructura financiera”. Es tal vez por ello que el control de gestión a veces se ve como una mera contabilidad o incluso como una parte (quizás pequeña) de la contabilidad de gestión. No obstante, lo que acabamos de exponer trasciende largamente la contabilidad convencional e incluso la contabilidad de gestión en particular. La complejidad del mundo actual y de las relaciones empresariales ha expandido en los últimos años lo que probablemente empezó como una pequeña extensión de una parte de la contabilidad de gestión.

Controller

En algunas de las empresas que aparecen en la lista de las 500 más grandes del mundo que publica la revista norteamericana Fortune (por ejemplo, Apple o PepsiCo) se ha promocionado a la máxima responsabilidad de la empresa al controller, como persona conocedora de las magnitudes fundamentales en las que aquélla se mueve. Expresiones como control estratégico, cuadro de mando o cuadro de control se han vuelto especialmente populares en los últimos años, y, además, ha habido abundante bibliografía, dirigida tanto a académicos como a profesionales, sobre toda la temática relacionada con el control dentro de las empresas mercantiles.

Raramente la información contable es la única información interesante. De hecho, otros datos económico-financieros no contables pueden tener al menos el mismo grado de interés, e incluso superior, que los datos contables. Por ejemplo, los presupuestos (que, como veremos, constituyen una de las herramientas fundamentales del control de gestión) son un tipo de información no directamente contable. Pero podemos ir considerablemente más lejos. Otros datos, o informaciones en general, no económico-financieros pueden tener y tienen con frecuencia una gran utilidad en la evaluación de la gestión. Así, por ejemplo, el volumen de actividad (medido en unidades, en horas-máquina o de cualquier otro modo); el número de preparaciones de las máquinas para empezar un lote de producción; el número de componentes; las horas de mano de obra de las que se puede disponer a corto plazo, y un montón de otras variables pueden ser de gran interés en la evaluación de la gestión o de los resultados. La información cualitativa o no cuantitativa también tiene una importancia considerable en la evaluación de la gestión. No es lo mismo gestionar un departamento en el que como punto de partida “hay buen ambiente” y “espíritu de colaboración”, que gestionar otro en el que el punto de partida es un “ambiente enrarecido” y con “poca voluntad de resolver problemas”. Tampoco es lo mismo producir con una materia prima de elevada calidad que hacerlo con otra de calidad inferior, y no es lo mismo gestionar un departamento en expansión que un departamento en franco retroceso que puede llegar a cerrarse en un futuro próximo. La evaluación de la gestión deberá tener en cuenta estas variables.

1.4 Evaluación de la gestión y evaluación de los resultados

Es importante destacar que hay una dualidad en los objetivos de evaluación. Se trata, por una parte, de evaluar una unidad (que, como hemos dicho, puede recibir el nombre de división, sección, departamento,…) y, por otra, de evaluar a la persona o personas que se encargan de ella. Esta distinción es importante, ya que las diferencias entre las dos cosas pueden ser considerables. Por ejemplo, es relativamente frecuente que cuando una empresa tiene una unidad con un funcionamiento poco satisfactorio, como por ejemplo una división poco rentable o un departamento de producción poco eficiente, se ponga al frente un buen directivo a fin de que éste resuelva el problema. Entonces, en el primer periodo en que el nuevo directivo está en el departamento, si bien seguramente se apreciará una mejora en la unidad, también es probable que el resultado no sea todavía muy bueno. En este sentido, la unidad puede tener unos resultados mediocres, o decepcionantes, aunque la gestión haya sido brillante, introduciendo una notable mejora en relación con el periodo anterior. En contraste, puede haber otras unidades cuyo punto de partida sea realmente brillante (por ejemplo, una división extraordinariamente rentable), pero que una gestión inadecuada haga que en un determinado periodo, por ejemplo un año, se obtenga un resultado menos brillante de lo que podría haber sido. En este caso, evidentemente, los resultados serán (al contrario que en el caso anterior) muy buenos, pero la gestión del responsable habrá sido mala.

1.5 Los mecanismos de control

El control de gestión necesita, para poder ser llevado a cabo, unos determinados mecanismos (personas, procedimientos, infraestructura,...). A continuación el funcionamiento de los sistemas de control en los sistemas físicos para ver después el de los sistemas de control en las organizaciones y hacer una comparación que pueda ser esclarecedora.

Los mecanismos de control en los sistemas físicos

Probablemente, la imagen más sencilla que se puede tener de un sistema de control se refiere a los sistemas físicos y se puede ilustrar con el termostato. Un termostato es un aparato destinado a controlar la temperatura de una determinada estancia. Si nos referimos, para concretar, a la calefacción de una habitación, el termostato es el sistema que regula la temperatura de forma automática. Los elementos esenciales de que consta un termostato son los siguientes:

[pic 1]

- Un objetivo de temperatura, que fija la persona que quiere controlar la temperatura de la habitación.

- Un termómetro, que mide la temperatura de la habitación.

- Un comparador de esta temperatura con el objetivo propuesto.

- Un mecanismo para cambiar la marcha de la calefacción de acuerdo con la comparación anterior.

- Un sistema de comunicaciones entre las tres unidades anteriores.

El termostato funciona, entonces, de manera obvia: cuando la temperatura de la habitación es más baja que el objetivo prefijado, el termostato compara estas dos