LA BATALLA POR LAS BARRAS DE CHOCOLATE.

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Mars le llevaba 3 años de ventaja a Cadbury con su chocolate Dove que tenía el slogan “silky smooth taste” que resonaba en el creciente mercado de autoindulgencia China. Mientras que Cadbury no lo lograba con su mensaje “every 200 grams of milk chocolate contains a glass and a half of pure milk” China no era un mercado consumidor de leche y esto no representaba ninguna referencia para ellos, el mensaje no ayudaba a generar ningún tipo de vínculo con al autoindulgencia o misticismo que buscaba el mercado.

Mars dominaba los espacios en estanterías, era mucho más agresivo. Su distribuidor nacional local permitía que los chocolates de esta marca estuvieran más disponibles que los de Cadbury y el buen volumen de ventas también permitía que los chocolates fueran más frescos. Durante la temporada alta, las exhibiciones de Mars eran siempre más grandes, mejor mercadeadas y en las mejores ubicaciones. También, cuando la temporada terminaba eran los más agresivos en programas de liquidación de inventario para garantizar una transición suave a la temporada baja.

Para la temporada de 2001-2002 Mars se había consolidado como líder y Cadbury había perdido su posición número 2 ante Hersheys que era importado y solo tenía un representante local, en Shanghai y algunas otras ciudades.

Como un recurso desesperado, Cadbury reformuló sus chocolates para hacerlos más parecidos a los de Mars (Dove), pero ya era demasiado tarde y Cadbury luchaba para mantenerse a flote en el creciente mercado Chino. Era un simple jugador local en lugar del líder del mercado.

Aunque la competencia en chocolates iba mal para Cadbury, no iba mal en el mercado de dulces. Sus Eclairs eran un favorito de china. Incluso se encontró un nicho en las tradiciones de regalos chinas. Se convirtió en algo de moda, por ejemplo para dar en una boda a los invitados, para el 2000 las ventas de Eclairs eran la mitad de las ventas de la compañía en China.

El éxito de los Eclairs y la adquisición de Adams en el 2003 fue un impulso para los negocios en China, por ejemplo Halls era un negocio bien establecido en China y tenía buena distribución y una sólida base de clientes. Aunque esta adquisición fue un alivio e hizo un aporte importante en mantener las puertas de China abiertas, hizo muy poco por el negocio de chocolates de Cadbury.

EL GOLPE FINAL: UN QUIEBRE EN EL LIDERAZGO

Cuando el gerente de Cadbury China se fue en el 2001 llegó caos a la compañía, más grande que todos los problemas de operación, distribución y comerciales que habían existido.

Desde el 2001 hasta el 2007 hubo tantos gerentes como años, lo que llevó a la compañía inestabilidad y un detrimento en la moral de sus trabajadores. Los mejores empleados se fueron, no había un liderazgo que permitiera orientar a la compañía. Los empleados se preocupaban más por sobrevivir al caos organizacional que por construir el negocio de los chocolates frente a los consumidores.

Cadbury era una de las 5 compañías mejor posicionadas en China, sin embargo desde el día que abrió sus puertas en China la operación se vio inmersa en problemas internos y se extravió de su objetivo principal de construir su marca de chocolates en China. La puerta giratoria en el liderazgo de Cadbury en China desmoralizó la organización y los líderes de corto plazo fueron incapaces de implementar un plan de recuperación, si es que esto era posible. No fue posible poner una fuerza clara contra Mars y el negocio de los chocolates sufrió. Para el 2008 las ventas de chocolates en China constituían solo el 0,5% de las ventas mundiales. La meta de Cadbury de vender un chocolate a cada persona en China se convirtió en un inalcanzable.