LOS 14 PUNTOS (PRINCIPIOS) DE DEMING

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La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.

Punto seis (6): Instituir la capacitación en el trabajo.

Invertir en capacitación es mejor que realizar un gasto en corregir la calidad. La capacitación y la concientización, son la columna vertebral del cambio hacia la calidad.

Hay historias muy frecuentes de trabajadores que aprendieron su trabajo de otros trabajadores o en otros casos de instrucciones mal elaboradas o dirigidas.

Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming. Esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación (variabilidad del proceso) y para esto es preciso que tenga un conocimiento básico de los gráficos de control.

Punto siete (7): Instituir el liderazgo

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a realizar su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo contrario. A menudo supervisores son contratados directamente al salir de la Universidad, sin conocer el trabajo que deben supervisar, dado que no han realizado esta actividad previamente. El supervisor o jefe de Línea debe conocer su trabajo.

- Dirigir consiste en ayudar a la persona a hacer un mejor trabajo y aprender por métodos apropiados, así como apoyar a quién necesita ayuda en forma individual.

La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal asignadas o dirigidas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.

Punto ocho (8): Eliminar (Desterrar) el temor.

Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo que está bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema.

La gente teme perder un aumento de sueldo o un ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.

Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

Punto nueve (9): Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff (Unidades organizacionales).

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos, lo que invariablemente ocurrirá es la caída de la empresa. Aunque las personas trabajen muy bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no están atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionará sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperación de todos los departamentos.

Punto diez (10): Eliminar los lemas (slogans), las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.

Los lemas, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes.

Hay lemas imaginativos: hágalo bien a la primera vez. Pero ¿Cómo puede hacerlo bien a la primera vez si el material viene defectuoso, la máquina esta averiada o los instrumentos de medición no son confiables?.

Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.

Punto once (11): Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

En ocasiones, indica el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización es mayor aún.

Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en lugar de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones