Malos hábitos traspasados por generaciones

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2. gestión de los recursos humanos en la empresa familiar

Considerando que las definiciones de la empresa familiar varían, una definición aceptada que distingue a la familia de las empresas no familiares postula que la empresa familiar es "una empresa gobernada y/o gestionada con la intención de dar forma y/o perseguir la visión de la empresa en poder de un coalición dominante controlada por miembros de la misma familia o un pequeño número de familias de una manera que es potencialmente sustentable a través de generaciones de la familia o familias (Chua, chrisan, & Sharma, 1999:25). Sin embargo, dentro de esta amplia definición, es importante reconocer que una cuestión clave en la investigación y la teorización sobre la empresa familiar es la heterogeneidad de las empresas familiares; en otras palabras, las empresas familiares pueden diferir ampliamente basándose en factores como los objetivos organizacionales, las estructuras de gobernanza, los valores de los fundadores, tamaño firme, fondo cultural y tipo de industria (Chua, chrisan, Steier, & Rau, 2012). Esto implica que existen condiciones límite al intentar evaluar el impacto del comportamiento de los miembros de la familia en las prácticas de recursos humanos de a empresa familiar. Mientras que el modelo que proponemos tiene alguna aplicación a todas las empresas familiares, creemos que sería más relevante para una empresa familiar en crecimiento en la que se han establecido prácticas formales de HRM, pero los miembros de la familia todavía tienen un papel importante en el liderazgo y la gestión de la negocio. El modelo también puede ser relevante ya que la empresa familiar se compromete en un proceso de profesionalización mediante la contratación de más no familiares los administradores y empleados y, por lo tanto, potencialmente estar sujetos a sesgo de bifurcación disfuncional, "por lo que los empleados de la familia son tratados" por defecto como activos altamente valiosos, firmes y específicos, siendo "en el interior a largo plazo", y como mayordomos leales con un largo plazo compromiso con la empresa, mientras que los empleados no familiares son tratados como fácilmente sustituibles, los activos como de productos básicos, a corto plazo, y como los agentes autoservicios que en última instancia siguen siendo "forasteros" incluso si están utilizados/internalizados temporalmente por la firma "(Verbeke y Kano, 2012:189).

La gestión de los recursos humanos en muchas empresas familiares es compleja porque los miembros de la familia a menudo participan simultáneamente en la familia y las interacciones comerciales en el hogar y en el trabajo. La falta de límites entre la familia y el negocio lleva a demarcaciones confusas de autoridad y responsabilidades que complican las interacciones de los miembros de la familia en la empresa familiar (Cruz, Firfiray, & Gómez-Mejía, 2011).

Las contradicciones en las normas institucionales que rigen el comportamiento y las expectativas en la familia y el negocio confunden a HRM en empresas familiares (Lansberg, 1983). Mientras que la función principal de la familia es nutrir y cuidar a sus miembros basándose en la necesidades, la función principal de la empresa es competir con éxito en el mercado, lo que requiere que sus miembros realicen y Excel en sus trabajos. En los primeros años, una empresa familiar a menudo se beneficia de la superposición institucional entre la familia y los negocios porque el la familia se ve obligada a ayudar al fundador con sus necesidades ofreciendo capital humano, capital social y capital financiero (Lansberg, 1983; Sirmon y Hitt, 2003). Sin embargo, a medida que la empresa familiar crece, a menudo requiere el establecimiento de prácticas formales de HRM que conflicto con las normas de la familia que ponen énfasis en la pertenencia y la lealtad más bien que el mérito (Lansberg, 1983;) Verbeke y Kano, 2012).

HRM se refiere al proceso de atraer, compensar, entrenar y retener una fuerza de trabajo que apoye y avance en la misión, objetivos y estrategias de una organización. En línea con la investigación que propone que el HRM debe ser visto como un conjunto de prácticas porque la combinación de estas prácticas refleja mejor la filosofía de gestión de los líderes y las interacciones entre líderes firmes y empleados (por ejemplo, subramony, 2009;) Toh, Morgeson, & Campion, 2008), consideramos la selección, la remuneración, la formación y la retención como prácticas de HRM. Aunque las empresas familiares tienden a emplear prácticas de HRM menos formales que las empresas no familiares (de Kok, Uhlaner, & Thurik, 2006), la formalización de estas prácticas puede ayudar a desarrollar relaciones sólidas entre los líderes de la empresa familiar y empleados (le Breton-Miller & Miller, 2014). Sin embargo, establecer prácticas de HRM no garantiza una gestión eficaz de los recursos humanos en las empresas familiares debido a problemas en el seguimiento y la disciplina de la conducta de los empleados de la familia (chrisan, Chua,) Kellermanns, & Chang, 2007; Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz, 2001). Porque las normas de la transferencia familiar a la empresa, los líderes de la empresa familiar a menudo se sienten obligados a ofrecer empleos y promociones a los miembros de la familia a pesar de su falta de capacidades (Eddleston y Kidwell, 2012B). Los empleados de la familia también pueden llegar a esperar un trato preferencial y recompensas debido a su familia Estado. Con el tiempo, los patrones negativos de comportamiento como estos pueden convertirse en rutina en una empresa familiar, creando impresiones negativas.

Por lo tanto, parece que a medida que la empresa familiar madura y crece, el solapamiento institucional entre la familia y la empresa puede causar problemas serios para el HRM de la firma. A continuación, argumentamos que los efectos de impresión que se producen en el dominio de la familia pueden explicar por qué algunos las empresas familiares desarrollan culturas firmes nocivas que dañan la efectividad de las prácticas de HRM.

3. el proceso de impresión en breve

El concepto de impresión, introducido en estudios de organización hace más de 50 años (STINCHCOMBE, 1965), considera cómo, en un tiempo sensible en el proceso fundacional, las entidades adoptan elementos de su entorno y estos elementos persisten bien en el vida posterior de la organización (Marquis & Tilcsik, 2013). Considerando que su principal enfoque se originó en el estudio de las industrias y las organizaciones, la impresión se ha adaptado a través de una amplia variedad de teorías (por ejemplo, la ecología organizacional y