Pocas empresas han sido capaces de implementar realmente un IMC efectivo

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- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

En el centro de este problema está la capacidad de una organización para manejar las interrelaciones de información y materiales entre las diversas agencias y vendedores involucrados en el suministro de servicios de comunicación de marketing.

- BAJO NIVEL DE LA COMUNICACIÓN DE MARKETING

- En muchos casos, la comunicación de marketing tiene una prioridad muy baja dentro de las organizaciones. Lo consideran un lujo que sólo se puede permitir cuando todo va bien.

- Por esto, los encargados de la com. de marketing ocupan puestos de nivel inferior.

- Son generalmente gerentes de marca algo menores los que hacen la planificación estratégica real, y los resultados de su trabajo se pasan por la escalera de gestión para su aprobación.

- A esto se suma la tendencia hacia la toma de decisiones descentralizada y la tendencia a buscar a los especialistas cuando se enfrentan a proyectos grandes o complicados.

- ESPECIALIZACIÓN

- Los especialistas rara vez hablan entre sí.

- Tienen sus propios presupuestos, sus propios proveedores, y guardan celosamente las áreas que controlan.

- Abogan por sus propias soluciones para la comunicación de marketing.

- Es difícil reunirlos, y más difícil esperar que tengan una amplia comprensión de muchas opciones de comunicación de mktg necesarias para una planificación de IMC eficaz.

CARÁCTER ORGANIZATIVO

Es importante que todos los que trabajan en una empresa comprendan y comuniquen la "imagen" apropiada en cualquier comunicación de marketing.

Cualquier persona que tenga contacto con los clientes debe reflejar la imagen proyectada por las comunicaciones de marketing de la compañía.

Demasiado a menudo sólo aquellos directamente involucrados con el programa de comunicación de marketing están familiarizados con él y esto puede ser un problema grave.

- CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

- La forma en que los directivos piensan está condicionada tanto por sus propios antecedentes como por la cultura de la empresa.

- Este problema potencial se compone entonces en el caso IMC cuando la cultura del vendedor debe interactuar con la cultura de las agencias de comunicación de marketing y los vendedores.

- Los gerentes de diferentes empresas es probable que tengan diferentes puntos de vista de lo que hace efectiva la comunicación de marketing.

- "Así es como lo hacemos"; 'Siempre lo hemos hecho así'; "Funciona para nosotros”… Las actitudes como éstas pueden obstaculizar el pensamiento y la planificación integrados, tanto dentro de una organización como en colaboración con agencias y vendedores externos.

- PERCEPCIONES DE LA GERENCIA

- Cómo los gerentes perciben el IMC a menudo puede impedir la implementación de un IMC eficaz.

- Cuando los gerentes vienen de diferentes orígenes o especialidades, es probable que tengan diferentes percepciones de lo que constituye un IMC y los roles que varias personas deben desempeñar en su planificación y ejecución.

- Además, hay fuertes sentimientos de propiedad entre los gerentes hacia la "superioridad" de su propia especialidad dentro de la mezcla de comunicación.

- Mientras que el comercializador debe tomar la iniciativa en la planificación de IMC, la estrategia debe ser trabajada entre todas las partes pertinentes.

- RESISTENCIA AL CAMBIO

- La preocupación más seria es probablemente el temor de que el gerente responsable de la planificación de IMC no apreciará completamente el área de especialización de otra persona.

- Si los empleados sienten que el gerente de IMC no aprecia plenamente su valor, están seguros de preocuparse por dónde sus especialidades encajarán en el presupuesto del departamento, y temen que sus empleos se vuelvan menos importantes o incluso redundantes.

- Otra forma de ver algunas de estas cuestiones de resistencia al cambio es en términos tanto de la política intraorganizacional como interorganizacional.

- Personas, departamentos y organizaciones quieren el poder y las recompensas que van con él.

- Demasiado a menudo los gerentes y su personal creen que van a renunciar demasiado si implementan una planificación eficaz de IMC.

- ÉNFASIS FINANCIERO

- Énfasis equivocado en las consideraciones financieras más que en las consideraciones del consumidor en el desarrollo de la estrategia de marketing.

- Dejar que las consideraciones financieras impulsen su pensamiento al establecer los objetivos de marketing, en lugar de los deseos o necesidades del consumidor.

- Pero el CONSUMIDOR debe estar en el centro de la planificación de IMC.

IMC requiere una comprensión de cómo los consumidores toman decisiones y se comportan.

COMPENSACIÓN

Preocupaciones sobre los salarios y la promoción que amortiguan el entusiasmo por el IMC.

Pero la verdadera preocupación por la compensación radica en aquellas agencias y vendedores que sirven las necesidades de comunicación de marketing del vendedor.

De alguna manera los gerentes deben ser compensados sin tener en cuenta cuánto se gasta en su especialidad particular, sino en términos del negocio en general.

Sin este esquema, los encargados de un tipo particular de comunicación de marketing estarán más preocupados por 'vender' su especialidad, que por cómo su especialidad contribuirá mejor a un programa de IMC en general.

Este problema se agrava cuando se pide a un número de agencias o vendedores competidores que trabajen juntos.

No es fácil administrar la compensación entre las especialidades competidoras.

No es sorprendente entonces que las empresas estén más interesadas en su propio bienestar financiero.

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