Caso práctico grupal: Borealis

Caso práctico grupal: Borealis

Preguntas:

1. ¿Cuáles fueron las razones que llevaron a Borealis a tomar la decisión de sustituir el presupuesto tradicional? Enumerar 3 objetivos que se perseguían con la sustitución del presupuesto tradicional.

Las razones que llevaron a Borealis a sustituir el presupuesto tradicional es que a corto plazo no era útil porque el análisis no era actualizado ni se ajustaba a la realidad. El trabajo del personal quedaba obsoleto por la situación del entorno de la empresa, pues los productos y mercados cambiaban velozmente y a la semana el presupuesto ya estaba desactualizado, por ende, era inflexible. Además, el modelo del presupuesto tradicional a pesar de basarse en objetivos y recursos negociados tenían el enfoque en planear-hacer-vender y abarcaban muchos recursos y propósitos diferentes, por tal, el presupuesto no tenía sentido.

La fusión que se realizó con Neste y Statoil requería alinear objetivos acordes al nuevo entorno tanto externo como interno de la empresa y lograr un presupuesto más flexible al tradicional. Sin embargo, con el tiempo se percibió la problemática y escogieron herramientas que le permitían ser eficientes y cumplir con los siguientes objetivos:

• Mejorar la gestión financiera y la medición del desempeño: lograr una visión más real de los cambios del entorno y el presupuesto sea flexible y pueda acogerse a cambios o sesgos atípicos.
• Simplificar el proceso presupuestario: optimizar el tiempo del personal financiero en la elaboración de las herramientas las mismas que si serán de gran ayuda en la toma de decisiones. Analizar y definir el proceso para priorizar o eliminar las tareas según se requiera, y tener un control eficiente de mis ingresos y egresos en todas las áreas funcionales de la empresa.
• Reducir los recursos utilizados en el proceso: al optimizar las actividades se reduce el uso de los recursos.

1. Enumerar de forma razonada 3 herramientas de gestión que permitieron la sustitución del presupuesto tradicional y los motivos de su elección.

• Proyecciones financieras periódicamente actualizadas: esta herramienta se eligió por que reemplaza el planeamiento financiero e impositivo de alto nivel que se realizaba en el presupuesto tradicional para los cinco trimestres posteriores. Además, logra un cuadro simple y claro del desempeño financiero esperado, mediante suposiciones acertadas sobre márgenes, volúmenes e inversiones clave, y sin necesidad de gran cantidad de detalles sobre toda la organización. Al mismo tiempo, brinda confiabilidad, actualizaciones frecuentes y menos búsqueda de información y cálculos a gran escala (Jorgensen & Kaplan, 2002).
• Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): se reemplazó la determinación de objetivos y ahora con esta herramienta se puede dar seguimiento del desempeño y facilitar el análisis del balance general a los gerentes. Con esto se mejoró de manera eficaz la toma de decisiones y se logró que los objetivos e indicadores de un año a otro sean estables. Además, Borealis agregó un indicador (desempeño financiero relativo) y este eliminó el beneficio o penalidad de los cambios del precio de mercado, priorizando las mejoras internas, comparadas con el desempeño propio o el de sus competidores (Jorgensen & Kaplan, 2002).
• Costo basado en la actividad (ABC): El ABC no solo controla los costos fijos también genera un Informe de Tendencias Objetivos de costo, con el cual se puede controlar los costos para maximizar el impacto. Además, sirve para efectuar el seguimiento del costo de las actividades, tener lenguaje común al describir y analizar los costos entre áreas, incluso con otras empresas pues la información era intuitiva y entendible (Jorgensen & Kaplan, 2002).

1. Identifica 3 aspectos clave de la gestión que mejoraron respecto al presupuesto tradicional de la situación anterior.

• Un aspecto clave en la gestión fue la tercera categoría de color (amarillo) en el Cuadro de Mando Integral. Esto consistía en denotar el desempeño que estaba por debajo del objetivo, pero que era superior al del año anterior. Lo cual, focalizó a los empleados en las tendencias y en el desempeño absoluto y ahora podían entender cómo su tarea diaria contribuía con los objetivos de la compañía.
• Otro aspecto clave fue la modificación de la política de inversión, pues al cambiar las tasas críticas por decisiones que evaluaban con mayor profundidad el impacto de las inversiones en los objetivos estratégicos ahora la toma de decisión y el control estaba en manos de los gerentes y empleados, quienes al estar más cerca del mercado y de los clientes conocían la realidad.
• Crear indicadores específicos y propios para cada área funcionales de la empresa permitió una mayor focalización en estas.

1. Describe brevemente el proceso de implantación de las herramientas. Enumera 2 mejoras evolutivas asociadas a las herramientas implementadas.

La implementación del nuevo sistema tenía dos fases. La primera duró casi tres años para abandonar el proceso presupuestario, la ausencia de presupuestos proporcionó a los gerentes una mayor libertad para gastar dinero, con el fin de alcanzar estándares competitivos. La segunda implementó mediciones y sistemas de control alternativos. Con el nuevo sistema, la dirección fijaba los objetivos de desempeño para los costos variables, costos fijos y márgenes operativos, mediante la comparación con estándares de sus competidores. Esto se logró con la aplicación de cuatro herramientas especializadas de gestión: proyecciones financieras periódicamente actualizadas, cuadro de mando integral, costo basado en la actividad (ABC) y gestión de inversiones (Jorgensen & Kaplan, 2002).